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ショートストーリー
静かな窓際の席
総務部の村瀬美咲は、今日も始業前にオフィスに着いていた。
誰もいないフロアで資料を整理する時間が好きだった。蛍光灯の微かな唸りと、空調の低い音だけが響く。その静けさの中でなら、頭の中が整理される気がした。
しかし九時を過ぎると、オフィスは一変する。キーボードを叩く音、電話の呼び出し音、隣のデスクの会話。それらが層のように重なり、美咲の集中力を少しずつ削っていく。
「村瀬さん、悪いんだけどこれも頼める？」
営業部の田中が、書類の束を差し出した。彼が困っているのは、その疲れた目を見ればわかる。
「はい、大丈夫です」
そう答えながら、美咲は自分の仕事が今日も後回しになることを悟っていた。
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「村瀬は器用だからな」
部長の一言が、彼女の評価のすべてだった。確かに仕事は丁寧だし、ミスも少ない。だが、それは彼女が人一倍神経を使っているからだ。他の人が気づかない書類の不備、メールの微妙なニュアンスの違い、会議室の予約の重複。そういった小さなほころびを、美咲は無意識のうちに拾い上げていた。
問題は、それが「当たり前」になっていたことだ。
金曜日の夕方、美咲は自分のデスクで動けなくなっていた。頭痛がひどい。目の奥が重い。週末の予定を考える気力もない。
「お疲れさま。先に上がるね」
同期の加藤が声をかけて去っていく。彼女は今日も定時で帰る。美咲には、それができない。できないのではなく、しないのだ。周りが困るから。自分がやらなければ、誰かが困るから。
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翌週の月曜日、美咲は産業医との面談に呼ばれた。健康診断で「要観察」の項目があったらしい。
「村瀬さん、最近よく眠れていますか」
産業医の穏やかな問いかけに、美咲は少し考えてから答えた。
「あまり……。夜になっても、仕事のことが頭から離れなくて」
「なるほど。あなたは、周りの人よりもたくさんのことに気づいているのかもしれませんね」
その言葉に、美咲は顔を上げた。
「周りの人が拾わないものまで、あなたは拾っている。だから疲れるんです。それは能力であると同時に、負担でもある」
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面談の後、美咲は窓際の空いた席を見つめていた。あの席なら、人の動きが視界に入りにくい。集中できるかもしれない。
しかし、席替えを願い出るのは気が引けた。わがままだと思われるかもしれない。他の人は平気でやっているのに。
「村瀬さん、どうしたの」
振り返ると、部長が立っていた。
「あの……窓際の席、空いていますよね」
「ああ、あそこか。使いたいのか」
美咲は深呼吸をした。
「私、人がいると集中しづらいんです。もし可能なら、あの席に移らせていただけませんか。その方が、仕事の効率が上がると思うので」
部長は少し驚いた顔をしたが、すぐに頷いた。
「いいよ。そういうことなら、来週から移っていい」
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席が変わっても、仕事の量は変わらなかった。
だが、美咲の中で何かが変わっていた。田中が書類を持ってきたとき、彼女は初めてこう言った。
「今日は手が離せないので、明日でもいいですか」
田中は少し面食らった顔をしたが、「わかった」と言って去っていった。世界は崩壊しなかった。
窓の外には、秋の陽射しが斜めに差し込んでいる。美咲はふと、その光の温かさに気づいた。今まで、こんなにゆっくり窓の外を見たことがあっただろうか。
自分が何を感じ、何を必要としているのか。それを知ることは、わがままではない。
美咲は静かにパソコンに向き直り、自分の仕事を始めた。
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その人にとっての「普通」は、誰かにとっての「特別」であり、誰かにとっての「普通」は、その人にとって「無理」なのかもしれない。
論考
感受性という資質を活かす組織論
### 序：刺激への感度は個人差がある
人は誰しも外部からの刺激を受け取って生きているが、その受け取り方には大きな個人差がある。音、光、人の気配、言葉のニュアンス。同じ環境にいても、ある人にとっては心地よく、別の人にとっては耐えがたいことがある。この差異は怠慢や精神的な弱さではなく、神経系の特性に起因する。組織がこの違いを無視して「平均的な働き方」を全員に求めれば、一部のメンバーは常に過負荷状態で働くことになる。
**検証可能な問い**：あなたの職場で「標準」とされている労働環境は、全員にとって最適か、それとも特定の人にとってのみ最適か。
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### 展開：気づく力は両刃の剣
感受性が高い人は、細かな変化やリスクにいち早く気づく。書類の誤り、顧客の微妙な不満、プロジェクトの潜在的な問題点。こうした「気づき」は組織にとって価値がある。しかし問題は、気づいた本人がその対処も引き受けがちなことだ。結果として、感受性の高い人ほど業務量が増え、周囲からは「よく働く人」と見られる。本人が疲弊していても、それは可視化されにくい。気づく能力と、それに対処する責任は本来別のものである。しかし多くの職場では、両者が暗黙のうちに結びつけられている。
**検証可能な問い**：「よく気づく人」に仕事が集中する構造は、あなたの組織に存在するか。
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### 反証：自己理解だけでは限界がある
感受性の高さを自覚することは重要だが、それだけで問題が解決するわけではない。「自分は繊細だから」という認識が、困難から逃げる言い訳になるリスクもある。また、個人が自分の特性を理解しても、組織がそれに対応する仕組みを持たなければ、根本的な改善は難しい。席替え一つとっても、個人の申し出に依存するのではなく、多様な働き方を前提とした制度設計が必要になる。自己理解は出発点であって、到達点ではない。
**検証可能な問い**：個人の特性に応じた働き方を、制度として保障する仕組みがあなたの組織にはあるか。
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### 再構成：対話による相互理解
感受性の違いを乗り越える鍵は、対話にある。「私には集中できる環境が必要だ」と伝えることは、わがままではない。それは、自分のパフォーマンスを最大化するための提案である。一方、受け手も「それくらいで」と退けるのではなく、「あなたにとってはそうなのだ」と受け止める姿勢が求められる。重要なのは、感覚の違いを優劣ではなく差異として認識することだ。どちらが正しいかではなく、どうすれば双方が機能するかを考える。この発想の転換が、多様性を活かす組織の土台となる。
**検証可能な問い**：感覚や働き方の違いについて、率直に対話できる文化があなたの職場にはあるか。
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### 示唆：個人最適化から組織最適化へ
感受性という特性は、本人にとっても組織にとっても資源である。細やかな気づきは品質管理やリスク予測に貢献し、共感力は顧客対応やチームワークを向上させる。しかしその資源を活かすには、個人の努力だけでなく、組織的な環境整備が不可欠だ。リモートワーク、フレックスタイム、静かな作業スペースの確保。これらは特定の人への「配慮」ではなく、多様な人材を活かすための「投資」と捉えるべきである。
**検証可能な問い**：あなたの組織は、多様な特性を持つ人材を活かす環境整備に投資しているか。
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### 実務への含意
- 感受性の高い人に仕事が集中していないか、業務量の偏りを定期的に確認する
- 「自分に合った働き方」を申し出やすい心理的安全性を組織内に構築する
- 環境調整（席配置、リモート選択肢、会議頻度）を個人の申し出ではなく制度として整備する
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### 参考文献
- 自己理解: https://www.amazon.co.jp/s?k=自己理解&tag=digitaro0d-22
- HSP: https://www.amazon.co.jp/s?k=HSP&tag=digitaro0d-22
- 組織の多様性: https://www.amazon.co.jp/s?k=組織の多様性&tag=digitaro0d-22
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