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ショートストーリー
剥がす人
午後四時、東京・日本橋のビル十二階。中堅SaaSベンダー「アルス」の企画会議は、また同じ論点で膠着していた。
「結論、滞在時間を伸ばす施策にもう一段賭けましょう。プッシュ通知の頻度を一・五倍、ダッシュボードに未読バッジを追加、ログイン直後にはおすすめレポートの自動再生です」
若手ディレクターの新田が、慣れた口調でスライドをめくる。数字は確かに、直近の競合が選んだ方向を指していた。
会議室の奥で、プロダクトマネージャーの剣持は、手にしたボールペンをゆっくり回していた。四十歳、中堅SaaS畑ひと筋。
「新田くんの出した数字は否定しない。ただ、うちの顧客って中小企業の経営者だよね。彼らが毎日、何回意思決定してると思う」
「……三百くらい、ですか」
「もっとだ。そして、うちの管理画面はその三百の中の、たった一つに入ろうとしている」
本郷部長が苛立ちを隠さずに遮る。
「剣持、概念論はいい。今期のKPIは月次ログイン率なんだ。上がる施策を並べてくれ」
剣持はうなずいて、手元の資料を一枚めくった。提案資料の頭に、大きく一行だけ書かれていた。
――「経営者の脳を、守るUIへ」
「このダッシュボード、指標が二十三個並んでいます。そのうち、今週の判断に本当に要るのは、多い人で三つ、少ない人だと一つです。残り二十は、毎週、社長の脳から小さな税金を徴収している」
新田がかすかに眉を動かす。
「でも、情報量を減らすと、機能が貧相って評価が……」
「そう感じる人は、たぶんもう離れてる。アンケートにも出てこない。静かにログインしなくなるだけだ」
剣持は、別の一枚を映した。先月、アルスを解約した食品卸の社長への、長めのインタビュー抜粋だった。
『便利だとは思うんです。ただ、開くたびに何か対応しなきゃって気になって、疲れてしまって』
本郷が黙る。
「通知を増やしても、短期の数字は出ます。一年はもつかもしれません。ただ、僕らの顧客が払っているのは月額費用だけじゃない。認知の税金も、毎日払っている。これを下げる設計に切り替えたい」
「切り替えた結果、KPIが落ちたら」
「今期は一度、落ちる可能性があります」
会議室は静まった。剣持は続けた。
「ただ、競合と同じ指標で勝とうとする限り、うちは消耗戦です。通知の回数も、アニメーションの派手さも、広告費の分厚さも、向こうが上。同じ土俵に乗った瞬間、負け方が決まる」
本郷は、長い息を吐いて、ようやくこう言った。
「……一社でいい。うちの主力顧客に、この設計で当ててみろ。三か月。数字が持てば、全プロダクトに広げる」
三か月後。パイロット先の物流会社の管理部長は、剣持にこう伝えた。
「ログイン回数は、正直ちょっと減りました。でも、役員会に出す判断が、ずいぶん早くなったんですよ」
その言葉を、剣持は自分の手帳に書き写してから、資料に組み込んだ。
通知を増やすより、通知を削るほうがむずかしい。派手な施策より、見えない税金を下げるほうが、ずっと地味で、ずっと本質的だ。
帰り道、新田が少しためらうように聞いた。
「剣持さん、ああいう発想って、どうやって身につくんですか」
剣持は、電車の窓に映る街明かりを見ながら短く答えた。
「戦略の本を読むときに、自社のことじゃなくて、自分の人生のことだと思って読むようにしたんだ」
新田は意味を完全には掴めないまま、少しだけ、歩幅を合わせた。
論考
認知コストという静かな税金 — 奪うUIから、守るUIへ
現代のビジネス環境において、最も見えにくい競争優位の源泉は何か。値段でも機能の数でもなく、相手の脳の負荷設計にある——そう言うと抽象的に聞こえるが、実は極めて実務的な話だ。人の脳が一日に処理できる量には上限があり、その量を奪うか守るかで、サービスの寿命は決定的に分かれる。自分が日常的に使っているツールのうち、認知コストを「下げて」くれるものはいくつあるだろうか。
この視点で景色を眺めると、ある対称構造が浮かび上がる。認知コストの設計思想が「相手の認知リソースを守る」営みだとすれば、アテンションエコノミーは「相手の認知リソースを搾取する」営みだ。無限スクロール、自動再生、通知の濫用はいずれも、終わりの合図や次を選ぶ負荷を意図的に消すことで、利用者を長く滞在させる。注意と認知は、もはや希少資源として取引されている。自社のプロダクトや提案資料は、このいずれの側に立っているだろうか。
ただし、低認知コストが常に善だと単純化するのは危うい。学習科学には「望ましい困難」という考え方があり、適度な認知負荷は定着と深い理解を促すことが知られている。流暢に読める文章は信頼されやすい一方、記憶には残りにくいという結果もある。複雑さを削ぎ落としすぎた設計は、ユーザーが自分の判断を育てる機会そのものを奪うこともある。どこまで下げるかは目的次第であり、軽ければ軽いほどよいと断じてよいだろうか。
結局、問うべきは「負荷を上げるか下げるか」ではない。「どの負荷を、誰のために、何のために設計するか」だ。ここで示唆的なのが、競争戦略の古典で語られる原則である。同じ指標で競えば消耗戦になる、独自のポジションを取れ、というあの考え方だ。注意の奪い合いという土俵で、各社が通知回数や滞在時間を競い合っている間に、意思決定の質という別の土俵に立ち位置を移したプロダクトは、比較対象から外れる。比較されなければ、消耗もしない。自社は今、どの土俵に乗っているだろうか。
さらに踏み込めば、この構造は個人の生き方にも拡張できる。外から与えられる刺激と報酬に最適化されるか、自分の内側にある問いと好奇心を燃料にするか。能動的な分析と思考は、受動的な消費よりも報酬が深く、長く続く。理論書を自分の仕事や生活に引きつけて読み替える習慣は、いわば一人ひとりが採れる最小のポジショニング戦略である。いま手にしている古典を、自分のどの局面に転用できるだろうか。
### 実務への含意
- 離脱率は「不満の量」ではなく「静かに支払われた認知コスト」の総和として見直す
- 競合と同じKPIで競い続けていないか、土俵そのものを点検する
- 読んだ本の概念を、自分の仕事・顧客・意思決定のどれか一つに必ず転用してから棚に戻す
### 参考文献
- 『競争の戦略』M.E.ポーター（ダイヤモンド社）[Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4478370079?tag=digitaro0d-22)
- 『ファスト&スロー（上）』ダニエル・カーネマン（ハヤカワ文庫）[Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4150504105?tag=digitaro0d-22)
- 『ネット・バカ』ニコラス・G・カー（青土社）[Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4791765559?tag=digitaro0d-22)
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