アイキャッチ画像
ショートストーリー
カメ組の名刺
入社七年目の春、藤原健一は自分のデスクで名刺を眺めていた。「営業三課 主任 藤原健一」。肩書きは三年前から変わっていない。同期の村田はすでに課長代理だ。
「藤原さん、会議室空いてます」
後輩の山下が声をかけてきた。今日は新規プロジェクトのプレゼン担当を決める会議だ。
会議室に入ると、課長の田中がホワイトボードの前に立っていた。
「A社向けの新製品提案、誰かやりたい人は？」
沈黙が流れた。A社は業界最大手。獲得できれば部署の業績は跳ね上がるが、失敗すれば目も当てられない。藤原は手を挙げようとして、やめた。
「私には無理だ」
その言葉が、いつも喉元で止まる。小学生の頃、国語の時間にグループ分けがあった。読むのが速い子は「ロケット組」、遅い子は「カメ組」。藤原はカメ組だった。あれから二十年以上経つのに、まだその呪縛が解けない。
「藤原、お前やってみないか」
田中の声に、藤原は首を横に振った。
「私より村田の方が適任かと」
「村田は別件で手一杯だ。お前、いつもそうやって逃げるな」
田中の言葉が刺さった。会議は結論が出ないまま終わった。
帰り道、藤原は居酒屋に寄った。カウンターで一人、ビールを飲んでいると、隣に見覚えのある顔が座った。大学時代の同級生、木村だった。
「藤原じゃないか。久しぶり」
木村は今、中堅のIT企業で執行役員をしている。学生時代はどちらかといえば目立たない存在だった。
「木村、出世したな」
「いや、運が良かっただけだ」
「運だけでそこまではいかないだろう」
木村はグラスを傾けながら言った。
「俺さ、入社三年目で大失敗したんだ。システムのバグで顧客に大損害を与えた。辞めようと思った」
「それでどうした」
「上司に言われたんだ。『お前が失敗したのは、お前が挑戦したからだ。挑戦しない奴は失敗もしない。だから成長もしない』って」
藤原は黙って聞いていた。
「それから考え方を変えた。できないと思う前に、やってみる。失敗したら学ぶ。他人の成功は嫉妬じゃなくて、教材だと思うようにした」
「簡単に言うな」
「簡単じゃないよ。でも、『自分には無理だ』って言葉を、『まだ無理だ』に変えるだけで、少し違う」
帰宅後、藤原は自分の名刺をもう一度見た。「まだ無理」という言葉が頭の中で響いた。
翌朝、藤原は田中のデスクの前に立った。
「A社の件、やらせてください」
田中は驚いた顔をした。
「どういう風の吹き回しだ」
「私はずっと、自分はカメ組だと思ってきました。だから挑戦を避けてきた。でも、カメでもゴールはできる。速さは関係ない」
田中は少し笑った。
「カメ組か。俺もだったよ」
三ヶ月後、A社への提案は採用されなかった。競合他社に僅差で敗れた。
「残念だったな」
田中が声をかけてきた。藤原は首を横に振った。
「いえ。負けた理由がわかりました。次は勝てます」
「そうか」
田中は小さく頷いた。
藤原のデスクには、木村がくれた一冊の本が置いてある。付箋には木村の字で「まだ無理は、いつか可能になる」と書かれていた。
名刺の肩書きは変わらない。でも、藤原自身は確かに変わり始めていた。
論考
「まだ無理」が開く成長の扉——自己限定を超える思考法
### 序：能力は固定されているのか
「自分には向いていない」「才能がない」——こうした言葉を、どれほど多くの人が日常的に口にしているだろうか。能力や才能は生まれつき決まっているという信念は、社会に深く根を下ろしている。しかし、この信念そのものが、成長の最大の障壁となっている可能性がある。心理学の研究は、人が自分の能力についてどう考えるかが、実際の能力発達に決定的な影響を与えることを示している。ここで問うべきは、「能力は本当に固定されているのか、それとも私たちがそう思い込んでいるだけなのか」という点である。
### 展開：二つのマインドセットとその帰結
人の能力観は大きく二つに分類できる。一つは、能力は生まれつき決まっており変えられないとする「固定マインドセット」。もう一つは、能力は努力と学習によって伸ばせるとする「成長マインドセット」である。
固定マインドセットを持つ人は、失敗を「自分の能力不足の証明」と捉える。そのため挑戦を避け、フィードバックを拒絶し、他者の成功に脅威を感じる傾向がある。一方、成長マインドセットを持つ人は、失敗を「学習の機会」と捉える。困難に直面しても粘り強く取り組み、批判から学び、他者の成功を参考にする。
この違いは、単なる性格の問題ではない。日常的に使う言葉のパターンにも表れる。「できない」と断言するか、「まだできない」と可能性を残すか。この微細な違いが、長期的な成長軌道を大きく左右する。では、言葉を変えるだけで、本当に能力は伸びるのだろうか？
### 反証：マインドセットの限界
ただし、マインドセット論には注意すべき点もある。第一に、構造的障壁の存在である。いくら成長マインドセットを持っていても、教育機会の不平等、経済的制約、差別的慣行といった外的要因は、個人の意志だけでは克服できない。
第二に、努力万能主義への陥穽である。「努力すれば何でもできる」という考えは、一見ポジティブに見えるが、成功できなかった人に対する過度な自己責任論につながりかねない。環境や運の要素を軽視することは、現実認識を歪める。
第三に、適性の問題がある。すべての分野で同じように成長できるわけではなく、自分の強みを見極めることも重要である。マインドセットは万能薬ではない。では、これらの限界を踏まえた上で、成長マインドセットをどのように活用すべきか？
### 再構成：「まだ」の力を実践に活かす
限界を認識した上で、成長マインドセットを有効に機能させる方法がある。
まず、自己対話の言語を変える。「できない」を「まだできない」に置き換える。これは根拠のない楽観ではなく、成長の可能性を閉ざさないための戦略である。
次に、プロセスに焦点を当てる。結果だけでなく、そこに至る努力、戦略、改善点を評価する。これにより、失敗を完全な敗北ではなく、次への踏み台と位置づけられる。
さらに、フィードバックを積極的に求める。批判は攻撃ではなく、成長のための情報と捉える。この姿勢が、継続的な改善サイクルを可能にする。
重要なのは、マインドセットの変化を個人の努力だけに委ねないことである。組織やチームとして成長を支援する環境づくりも不可欠である。失敗を許容し、挑戦を奨励する文化がなければ、個人のマインドセット転換は持続しない。組織文化とマインドセットの関係について、どのような相互作用が存在するのか？
### 示唆：自己限定から自己拡張へ
成長マインドセットの本質は、人間の可塑性への信頼にある。過去の経験やレッテルによって自分を定義するのではなく、これからの選択と努力によって自分を形成していく。
「カメ組」だったという過去は変えられない。しかし、カメであり続けるかどうかは、今の自分が決められる。重要なのは、速さではなく、進み続けることである。
#### 実務への含意
- **1対1面談で「まだ」の言葉遣いを意識的に使い、部下の成長可能性を言語化する**
- **失敗事例を共有する場を設け、そこからの学びを組織知として蓄積する**
- **評価制度において、結果だけでなく挑戦と改善のプロセスを評価項目に含める**
### 参考文献
- 『マインドセット「やればできる！」の研究』キャロル・S・ドゥエック著、今西康子訳（草思社）[Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4794221789?tag=digitaro0d-22)
- 『成長マインドセット——心のブレーキの外し方』吉田行宏著（クロスメディア・パブリッシング）[Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4295401862?tag=digitaro0d-22)
- 『やり抜く力 GRIT——人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける』アンジェラ・ダックワース著、神崎朗子訳（ダイヤモンド社）[Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4478064806?tag=digitaro0d-22)
※ 本記事にはアフィリエイトリンクが含まれています