When the morning meeting ended in the sales department, section chief Katagiri sighed at his desk.

営業部の朝礼が終わると、課長の片桐は自席でため息をついた。

Miyamoto, a young employee tasked with the department's social media strategy this quarter, had caused another problem.

今期、部内のSNS施策を任された若手の宮本が、また問題を起こしていた。

He had posted a tweet on the company's official business account openly mocking a competitor by name.

自社のビジネスアカウントに、競合他社を名指しで揶揄する投稿を上げたのだ。

"Katagiri-san, did you see it? We're over three thousand retweets."

「片桐さん、見ましたか。リツイートが三千超えてますよ」

Miyamoto showed him the screen with a grin.

宮本は端末の画面を見せながら笑っていた。

The numbers had certainly spiked.

確かに数字は跳ねていた。

The follower growth rate wasn't bad compared to the previous month either.

前月に比べてフォロワーの増加率も悪くない。

"Miyamoto, this is a problem. Think about how our clients will perceive this."

「宮本、これはまずい。取引先の心証を考えろ」

"But the numbers are right there. The director himself said last month to raise our engagement rate, didn't he?"

「でも数字が出てるんです。部長だって、先月のレポートでエンゲージメント率を上げろって言ったじゃないですか」

Katagiri was at a loss for words.

片桐は返す言葉に詰まった。

Looking at the numbers alone, Miyamoto's argument wasn't wrong.

数字だけを見れば、宮本の言い分は間違っていない。

But something felt off.

だが、何かが違う。

On the same floor in the planning department sat Sudo, an eight-year veteran.

同じフロアの企画課には、入社八年目の須藤がいた。

Sudo was an unassuming man.

須藤は地味な男だった。

Without anyone asking him to, he had been quietly building an internal productivity tool.

社内向けの業務改善ツールを、誰に頼まれたわけでもなくこつこつ作っていた。

He wrote code during lunch breaks and polished the interface on weekends.

昼休みにコードを書き、週末にインターフェースを直す。

Only the seven people in his department used it, but Sudo seemed perfectly content with that.

使っているのは自分の課の七人だけだったが、須藤はそれで満足しているようだった。

"Sudo-san, any progress on rolling that out company-wide?"

「須藤さんのあれ、全社展開の話は進まないんですか？」

Katagiri had asked him once.

一度そう聞いたことがある。

Sudo raised an eyebrow, thought for a moment, and said:

須藤は眉を上げて少し考えてから言った。

"No, as long as the people using it find it helpful, that's enough for me. I just enjoy building it."

「いや、使ってる人が便利だって言ってくれれば、それでいいんですよ。作ること自体が面白いので」

That week, Miyamoto's social media posts escalated further.

その週、宮本のSNS投稿はさらにエスカレートした。

This time, he uploaded a video dismissing industry conventions as "relics of the old guard."

今度は業界の慣例を「老害の遺物」と断じる動画をアップした。

The comments section erupted in heated debate, and followers surged by five thousand overnight.

コメント欄は賛否で炎上し、フォロワーは一気に五千人増えた。

Around the office, Miyamoto began to be called "the genius of going viral."

宮本は社内で「バズの天才」と呼ばれ始めた。

Katagiri felt uneasy.

片桐は不安だった。

But as long as the numbers kept climbing, his case for reining Miyamoto in was weak.

しかし、数字が出ている以上、止める論拠が弱い。

Director Takase also took a hands-off approach, saying, "We should respect the younger generation's sensibility."

部長の高瀬も「若い感性は大事にしたい」と静観の構えだった。

The turning point came the following month.

異変が起きたのは翌月だった。

A director at one of their client companies called after seeing Miyamoto's posts.

宮本の投稿を見た取引先の部長が、直接電話をかけてきた。

"Is this your company's stance?"

「御社はああいう姿勢なのですか」。

The words were polite, but the voice was cold.

言葉は丁寧だったが、声は冷えていた。

Around the same time, it came to light that at an industry association meeting, their company was being referred to as "that company."

同時期に、業界団体の会合で自社の名前が「あの会社」と呼ばれていることが判明した。

Katagiri conveyed the situation to Miyamoto.

片桐は宮本に状況を伝えた。

"But the numbers don't lie."

「でも、数字は嘘をつかないですよ」

Miyamoto's eyes were glued to the screen.

宮本の目は画面に釘付けだった。

The client's voice meant less to him than the movement in his comment section.

取引先の声より、コメント欄の動きの方が彼にとっては現実だった。

That was when Katagiri realized:

片桐はそのとき気づいた。

Miyamoto's only fear was losing the reactions.

宮本は反応を失うことだけを恐れている。

To keep them coming, each post had to be more provocative than the last.

反応が途切れないように、次の投稿はもっと過激でなければならない。

And Miyamoto had no way to step off that treadmill.

その循環から降りる方法を、宮本自身が持っていない。

Meanwhile, Sudo continued writing code during his lunch breaks.

一方の須藤は、相変わらず昼休みにコードを書いていた。

One day, someone from the general affairs department happened to see his tool and asked whether it could be adapted for expense reimbursement workflows.

ある日、総務部の誰かがたまたまそのツールを見て、経費精算のワークフローに応用できないかと相談してきた。

Sudo looked pleased but responded matter-of-factly.

須藤は嬉しそうに、でも淡々と対応していた。

"Sudo-san, don't you want to promote it? It seems like a waste not to."

「須藤さんは宣伝しないんですか。もったいないですよ」

"No, as long as it reaches the people who need it, that's enough."

「いや、必要な人に届けば十分なので」

Three months later, Miyamoto's strategy reached its conclusion when a major client declined to renew their contract.

三カ月後、宮本の施策は大手取引先との契約更新見送りという形で決着した。

His follower count had surpassed ten thousand, but the sales department had missed its revenue target.

フォロワー数は一万を超えていたが、営業部の売上目標は未達だった。

Miyamoto was transferred.

宮本は異動になった。

Reportedly, the first thing he said at his new post was, "Let's get on social media here too."

異動先でも彼は開口一番「ここでもSNSやりましょう」と言ったらしい。

Sudo's tool had quietly spread to three departments.

須藤のツールは、静かに三つの部署に広がっていた。

Katagiri stood by the window, sipping his coffee and thinking.

片桐は窓際でコーヒーを飲みながら考えた。

Numbers might look the same as "results," but their substance could be worlds apart.

数字は同じ「成果」に見えても、その中身はまるで違う。

One was built to be consumed; the other was built to be used.

一方は消費されるために作られ、もう一方は使われるために作られていた。

What Miyamoto had been chasing was reactions. What Sudo had been building was trust.

宮本が追いかけていたのは反応であり、須藤が積み上げていたのは信頼だった。

The difference between a person who can't stop and a person who can pause isn't a matter of ability.

止まれない人間と、立ち止まれる人間の差は、能力ではない。

It's whether they can still hear the voice inside them that deserves to be heard.

自分の中に、聞こえるべき声が聞こえているかどうかだ。

Katagiri took another sip of coffee and returned to his desk —

片桐はコーヒーを一口飲んで、自席に戻った。

to quietly begin another day's work.

目の前の仕事に、今日もまた静かに取りかかるために。

In today's business environment, the metrics for measuring success have diversified.

ビジネスの現場では、成果を測る指標が多様化している。

Beyond revenue and ROI, metrics like follower counts and engagement rates — essentially the "volume of attention" — are increasingly valued.

売上やROIだけでなく、フォロワー数やエンゲージメント率のような「注目の量」が重視される場面も増えた。

Yet why do people who place attention at the center of their success metrics so often escalate into extreme behavior and ultimately self-destruct?

しかし、注目を成果指標の中心に据えた人間が、なぜしばしば過激な行動にエスカレートし、最終的に自滅するのか。

Examining this structure holds practical significance for organizational management.

その構造を掘り下げることには、組織マネジメント上の実践的な意味がある。

Question: Can your organization clearly distinguish between "achievement" and "attention"?

問い：あなたの組織では「成果」と「注目」を明確に区別できているか？

According to psychologist Edward Deci's Self-Determination Theory, human motivation falls into two categories: intrinsic and extrinsic.

心理学者エドワード・デシの自己決定理論によれば、人間の動機には内発的動機と外発的動機がある。

Those driven by intrinsic motivation derive reward from the act itself —

内発的動機で動く人間は、行為そのものから報酬を得る。

the joy of writing code, the fulfillment of crafting prose.

コードを書くこと自体が楽しい、文章を練る過程に充実がある、といった状態だ。

In such cases, the activity persists even when external recognition is zero.

この場合、外部からの評価がゼロであっても活動は持続する。

By contrast, when extrinsic motivation depends solely on "others' reactions," the source of reward lies entirely outside the self.

対照的に、外発的動機のうち特に「他者の反応」だけに依存する場合、報酬の源泉が完全に自分の外側にある。

If reactions dry up, the activity loses meaning, and maintaining reactions demands ever-stronger stimuli.

反応が得られなければ行為に意味がなくなり、反応を維持するためには刺激を強め続けるしかない。

As Daniel Pink argued in Drive, dependence on external rewards undermines creativity and encourages short-term behavior.

ダニエル・ピンクが『モチベーション3.0』で指摘した通り、外的報酬への依存は創造性を損ない、短期的な行動を助長する。

This structural difference produces a decisive divergence in the direction of quality improvement.

この構造的差異は、品質改善の方向性に決定的な違いをもたらす。

Those with intrinsic motivation have multidimensional options: refining skills, experimenting with new methods, deepening knowledge.

内発的動機を持つ人間には、技術を磨く、新しい手法を試す、知識を深めるなど、改善の選択肢が多次元に開かれている。

But those whose sole metric is "volume of reactions" are left with only one direction — escalation.

しかし「反応の量」だけを指標とする人間には、過激化という一方向しか残されていない。

The same stimulus no longer produces the same response.

同じ刺激では同じ反応が得られないからだ。

Question: Is the reason you continue working rooted in the process or in the reactions?

問い：あなた自身が仕事を続ける理由は、過程にあるか、反応にあるか？

However, this dichotomy requires nuance.

ただし、この二分法には留意が必要だ。

Extrinsic motivation is not inherently harmful.

外発的動機が必ずしも有害とは限らない。

Appropriate external evaluation and feedback can serve as catalysts for growth.

適切な外部評価やフィードバックは成長の触媒となりうる。

The problem is limited to cases where external reactions become the sole source of reward.

問題は、外部からの反応が唯一の報酬源になった場合に限定される。

Conversely, intrinsic motivation alone risks losing touch with the market and falling into self-indulgence.

また、内発的動機だけでは市場との接点を失い、独りよがりに陥るリスクもある。

The healthiest state uses intrinsic motivation as a foundation while leveraging external feedback as raw material for growth.

健全な状態とは、内発的動機を基盤としつつ、外部からのフィードバックを成長の材料として活用できる状態だろう。

Moreover, some individuals strategically harness attention to achieve genuine results.

さらに、注目を戦略的に活用して成果を上げている人物も存在する。

Not every conspicuous act is self-destructive.

全ての「目立つ行為」が自己破壊的とは限らない。

The decisive fork in the road is the presence or absence of self-awareness —

決定的な分岐点は、自己認識の有無にある。

whether one is conscious of why they are performing a given action.

自分が何のためにその行為を行っているかを自覚できているかどうかだ。

Question: Where is the boundary between receiving external feedback and depending on external validation?

問い：外部からのフィードバックと、外部への依存の境界線はどこにあるか？

The Harvard Business Review's EI Series volume Self-Awareness posits that self-awareness has two dimensions: internal and external.

ハーバード・ビジネス・レビューのEIシリーズ『セルフ・アウェアネス』では、自己認識には「内面的自己認識」と「外面的自己認識」の二面があるとされる。

Internal self-awareness means understanding one's own values and emotional patterns.

内面的自己認識とは、自分の価値観や感情パターンを理解すること。

External self-awareness means grasping how others perceive you.

外面的自己認識とは、他者が自分をどう見ているかを把握することだ。

What people who cannot stop escalating lack is both dimensions of this self-awareness.

過激化から止まれない人間に欠落しているのは、この両面の自己認識である。

They don't understand what they are seeking through their actions (lack of internal self-awareness), nor can they see the impact their actions have on others (lack of external self-awareness).

自分が何を求めて行動しているかがわからず（内面的自己認識の欠如）、自分の行為が他者にどのような影響を与えているかも見えない（外面的自己認識の欠如）。

A deficit of sensitivity is precisely this absence of self-awareness.

感受性の欠落とは、まさにこの自己認識の不在を指す。

Conversely, possessing sensitivity — the ability to accept the consequences of one's actions and feel the pain they cause — is the greatest safety mechanism against escalation.

逆に言えば、感受性を持つこと——つまり自分の行為の結果を引き受け、痛みを感じ取れること——は、エスカレーションを防ぐ最大の安全装置である。

Feeling pain allows you to pause.

痛みを感じるから立ち止まれる。

Pausing allows you to correct course.

立ち止まれるから修正できる。

Correcting course allows you to grow sustainably.

修正できるから持続的に成長できる。

Question: Does your organization have a culture that permits the space to pause?

問い：あなたの組織には、立ち止まる余裕を許す文化があるか？

Ultimately, being unable to stop is not strength.

結局、「止まれない」ことは強さではない。

The inability to stop merely means the sensor for detecting reasons to stop is broken.

止まれないのは、止まる理由を感知するセンサーが壊れているからに過ぎない。

Individuals and organizations that generate value sustainably possess both intrinsic motivation — finding meaning in the act itself — and self-awareness — the ability to sense their own impact.

持続的に価値を生み出す個人や組織は、行為そのものに意味を見出す内発的動機と、自分の影響を感知する自己認識の両方を備えている。

Design metrics that measure "accumulated trust" rather than "volume of attention."

「注目の量」ではなく「信頼の蓄積」を測る指標を設計する。

Prioritize repeat rates over follower counts, and sustained relationship-building over going viral.

フォロワー数よりもリピート率、バズよりも継続的な関係構築を重視する。

Regularly audit whether performance pressure is eroding intrinsic motivation.

成果主義の圧力が内発的動機を侵食していないか定期的に点検する。

Institutionally create opportunities to return to the question, "Why did I start this work in the first place?"

「なぜこの仕事を始めたのか」に立ち返る機会を組織的に設ける。

Through mechanisms like 360-degree feedback and one-on-one meetings, systematically ensure opportunities to recognize the impact of one's actions.

360度フィードバックや1on1の仕組みを通じて、行為の影響を自覚する機会を制度として担保する。

Sensitivity is not a personal trait — it can be strengthened through organizational design.

感受性は個人の資質ではなく、組織の設計で強化できる。

Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation by Edward L. Deci and Richard Flaste (Shinyo-sha)

『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』エドワード・L.デシ、リチャード・フラスト著（新曜社）

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel Pink (Kodansha)

『モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか』ダニエル・ピンク著（講談社）

Self-Awareness, Harvard Business Review EI Series (Diamond, Inc.)

『セルフ・アウェアネス』ハーバード・ビジネス・レビュー編集部（ダイヤモンド社）

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