Satoshi Mishima, the marketing director of mid-sized cosmetics maker Saikado, was staring at the whiteboard that covered an entire wall of the afternoon conference room.

中堅化粧品メーカー「彩花堂」のマーケティング部長・三島聡は、午後の会議室で壁一面のホワイトボードを見つめていた。

Three new business concepts were lined up on it.

そこには新規事業のコンセプト案が三つ並んでいる。

All had been spearheaded by his superior, Senior Managing Director Okochi.

いずれも、三島の上司である常務・大河内の肝いりで進めてきたものだ。

"An SNS campaign designed to trigger young women's skin insecurities, paired with a whitening product line." "A promotional strategy to make people perceive visible pores as a problem." "Launching an intimate care brand that plays on the fear of a partner's gaze."

「若い女性の肌コンプレックスを喚起するSNSキャンペーンと連動した美白シリーズ」「毛穴の目立ちを問題として認知させるプロモーション戦略」「パートナーの目線を意識させる親密ケアブランドの立ち上げ」。

All three shared the same logic: plant anxiety first, then sell the cure.

三つとも共通していた。

No one in the company had questioned this approach, but for the past six months, something had been nagging at Mishima.

まず不安を植え付け、次にその解決策を売る。

"Mishima, put together the materials for next week's board meeting along these lines."

社内では誰も疑問を口にしなかったが、三島はこの半年、ずっと引っかかっていた。

Okochi was brimming with confidence.

「三島、来週の役員会に出す資料、この線でまとめてくれ」

He was a well-known figure in the industry.

大河内は自信に満ちていた。

He had once coined the catchphrase "The Evening Face" for a skincare brand, spreading the notion that skin becomes dull by evening.

業界では名の通った男だ。

In reality, most people's complexion hardly changes by the end of the day, but once that idea takes root, every glance in the mirror breeds unease.

かつてあるスキンケアブランドで「夕方の顔」というキャッチコピーを生み出し、夕方になると肌がくすむという認識を世の中に広めた。

That's when he offered the "Evening Reset Cream." It was a massive hit.

実際にはほとんどの人が夕方に顔色が変わるわけではないが、一度そう刷り込まれると、鏡を見るたびに不安になる。

"This is our specialty. We don't find problems—we create them."

そこに「夕方リセットクリーム」を差し出した。大ヒットだった。

Okochi said it with a laugh. Mishima couldn't laugh.

「これが我々の得意技だ。問題を見つけるんじゃない、作るんだ」

After the meeting, Mishima returned to his desk and pulled up six months' worth of customer support inquiries. Unglamorous data that no one else in the company bothered to read.

大河内はそう言って笑った。三島は笑えなかった。

He read them one by one. Complaints about skin irritation, dryness, seasonal flare-ups.

会議の後、三島は自分のデスクに戻り、カスタマーサポートに届いた直近半年分の問い合わせメールを引っ張り出した。社内の誰も読まない、地味なデータだ。

He noticed that dozens of messages shared strikingly similar concerns.

一通ずつ読んでいく。肌荒れの相談、乾燥の悩み、季節の変わり目の不調——。

"Every time the seasons change, my face gets itchy and no cosmetics seem to work." "When pollen season hits, my skin breaks out so badly I dread meeting people." "I buy sensitive skin products, but the itching never stops."

その中に、似たような訴えが何十件と繰り返されているのに気づいた。

Mishima was stunned.

「季節の変わり目に顔がかゆくなって、どの化粧品を使っても合わない」「花粉の時期になると肌が荒れて、人に会うのが億劫になる」「敏感肌用を買っても、結局かゆみが治まらない」。

So many people were suffering from the same problem, yet Saikado didn't have a single product that addressed it.

三島は驚いた。

Looking across the entire industry, there was almost no brand specializing in seasonal skin trouble.

これほど多くの人が同じ苦痛を訴えているのに、彩花堂にはそれに応える商品が一つもなかった。

Everyone was busy selling manufactured anxieties, blind to the real demand right at their feet.

業界全体を見渡しても、季節性の肌トラブルに特化したブランドはほとんどない。

The next day, Mishima visited Okochi's office.

皆、架空の不安を売ることに夢中で、足元にある本物の需要を見ていない。

"Sir, I have a proposal. Could we redirect the SNS campaign budget toward R&D for seasonal sensitive skin care?"

翌日、三島は大河内のオフィスを訪ねた。

Mishima showed him the customer support data. Okochi frowned.

「常務、一つ提案があります。SNSキャンペーンの予算を、季節性敏感肌の研究開発に回せないでしょうか」

"Mishima, have you forgotten the basics of marketing? Demand is something you create. You'll never hit revenue targets with something this dull."

三島はカスタマーサポートのデータを見せた。大河内は眉をひそめた。

"But there are people already suffering out there. People waiting for an answer."

「三島、お前はマーケティングの基本を忘れたのか。需要は作るものだ。こんな地味な路線で売上が立つわけがない」

"The fact that people are suffering and the fact that it makes money are two different things."

「でも、ここには既に困っている人がいます。答えを待っている人がいるんです」

Okochi's eyes were cold. Mishima fell silent.

「困っている人間がいることと、それが金になることは別だ」

Over the next two weeks, Mishima continued his independent research after hours.

大河内の目は冷たかった。三島は口をつぐんだ。

Interviews with dermatologists, surveys on the reality of seasonal skin problems, analysis of gaps in the competitive landscape.

それから二週間、三島は就業後の時間を使って独自に調査を続けた。

The data kept building.

皮膚科医へのヒアリング、季節性肌トラブルの実態調査、競合の空白地帯の分析。

One evening, while Mishima was working late, a second-year employee named Miyata approached him.

データは揃っていった。

"Director, what are you looking into?"

ある夜、残業中の三島に、入社二年目の部下・宮田が声をかけた。

Mishima showed her the data. Miyata stared at the screen intently.

「部長、何を調べてるんですか」

"This is exactly me. Every spring my skin falls apart, and I never know where to turn. Honestly, our company's products have never once helped me."

三島はデータを見せた。宮田は画面を食い入るように見つめた。

The words hit Mishima hard. Their own employees couldn't even be helped. Who was Saikado really serving?

「私、まさにこれです。毎年春になると肌がボロボロになって、どこに相談していいかわからなくて。正直、うちの会社の商品には一度も助けられたことがありません」

The following week, at the board meeting, after Okochi finished his presentation on the "Skin Insecurity Campaign," Mishima raised his hand.

三島は胸を突かれた。自分の会社の社員ですら助けられていない。彩花堂は一体、誰のための会社なのか。

"If I may, I'd like to present one additional option."

翌週の役員会。大河内が「肌コンプレックス喚起キャンペーン」のプレゼンを終えた後、三島は手を挙げた。

Okochi's expression darkened. But at a nod from the president, Mishima took the stage.

「補足として、もう一つの選択肢をお見せしたいのですが」

His slides were simple. Raw voices from customer support. Comments from dermatologists. The untapped market size that competitors had ignored. And finally, Miyata's words: "Our company's products have never once helped me."

大河内の顔が険しくなった。しかし社長の目配せで、三島は壇上に立った。

The room went silent. The president spoke.

スライドはシンプルだった。カスタマーサポートに届いた生の声。皮膚科医のコメント。競合が手つかずの市場規模。そして最後に、宮田の言葉——「自分の会社の商品に助けられたことがない」。

"Mishima, the budget is limited. It's either Okochi's plan or yours."

会議室が静まった。社長が口を開いた。

Mishima answered, "Could you decide based on which plan will make us a company that customers still need ten years from now?"

「三島君、予算は限られている。大河内の案か、君の案か、どちらかだ」

In the end, no conclusion was reached that day.

三島は答えた。「どちらが、十年後もお客様に必要とされる会社にしてくれるかで判断していただけませんか」

Okochi left the conference room in a sour mood.

結局、その日に結論は出なかった。

There was no guarantee Mishima's proposal would be adopted.

大河内は不機嫌なまま会議室を出て行った。

But in the hallway, Miyata whispered to him.

三島の案が採用される保証はどこにもない。

"Director, thank you. For the first time, I feel like it's okay for me to be at this company."

ただ、廊下で宮田が小声で言った。

Mishima nodded.

「部長、ありがとうございます。初めて、この会社にいていいんだと思えました」

Everyone in the industry says demand is something you create. But if you just kneel down and listen carefully, there are voices everywhere waiting to be heard.

三島はうなずいた。

Everyone in the industry says demand is something you create. But if you just kneel down and listen carefully, there are voices everywhere waiting to be heard.

需要は作るものだと、業界では誰もが言う。だが、足元にしゃがみ込んで耳を澄ませば、声はいくらでも聞こえてくるはずだった。

In the business world, the term "demand creation" is often used in a positive light.

ビジネスの世界では「需要創造」という言葉がしばしば肯定的に使われる。

It means stimulating desires that don't yet exist in the market, generating new consumer behaviors.

まだ市場に存在しない欲求を喚起し、新たな消費行動を生み出す。

It is frequently discussed as a form of innovation.

イノベーションの一形態として語られることも多い。

However, two fundamentally different types of demand creation exist.

しかし、需要創造には二つの全く異なるタイプが存在する。

One involves uncovering latent problems that customers themselves cannot yet articulate.

一つは、顧客自身がまだ言語化できていない潜在的な課題を掘り起こすもの。

The other defines something that is not inherently a problem as a "problem," then sells the solution.

もう一つは、本来問題ではないものを「問題」として定義し、その解決策を売りつけるものだ。

The latter is, in plain terms, a self-serving scheme—starting the fire and selling the extinguisher.

後者は、端的に言えばマッチポンプである。

Are your company's products and services alleviating customers' existing pain, or are they planting new anxieties and then offering relief from those very anxieties?

あなたの会社が提供する商品やサービスは、顧客の既存の苦痛を和らげているか、それとも新たな不安を植え付けた上でその不安を解消しているか？

Self-serving business models have a clear three-stage structure.

マッチポンプ型ビジネスには明確な三段階構造がある。

The first stage is "problem definition."

第一段階は「問題の定義」だ。

Through advertising and media, a naturally neutral state is redefined as a "defect" or a source of "shame."

広告やメディアを通じて、本来は中立的な状態を「欠陥」や「恥」として再定義する。

The second stage is "norm formation," using media exposure and peer pressure to create an atmosphere in which "not addressing the issue is negligent."

第二段階は「社会規範の形成」で、メディア露出やピアプレッシャーを利用して「対処しないことは怠慢である」という空気を作り出す。

The third stage is "solution presentation," where the company's own service is offered as the sole remedy.

第三段階は「解決策の提示」であり、自社のサービスを唯一の救済として差し出す。

What makes this structure so cunning is that by the time the third stage arrives, consumers believe they "chose this themselves."

この構造が巧妙なのは、第三段階に至る頃には消費者自身が「自分で選んだ」と思い込んでいる点にある。

Despite the fact that the entire framework of choices has been engineered, individuals perceive it as a voluntary decision.

選択肢の枠組み自体が設計されているにもかかわらず、本人には自発的な意思決定に見える。

The result is a perverse dynamic in which victims express gratitude toward the very structure that victimized them.

結果として、被害者が加害構造に感謝するという倒錯が生まれる。

Of the purchasing decisions consumers feel they made "on their own," how many are actually confined within a framework of choices designed by industry?

消費者が「自分で選んだ」と感じている購買行動のうち、どれだけが産業側が設計した選択肢の枠内での判断にとどまっているか？

That said, it would be simplistic to condemn all demand creation as evil.

ただし、すべての需要創造を悪と断じるのは短絡的だろう。

Before the smartphone existed, few people thought "I want a palm-sized computer."

スマートフォンが登場する前、多くの人は「手のひらサイズのコンピュータが欲しい」とは思っていなかった。

True innovation creates new demand by presenting value that customers had never even imagined.

真のイノベーションは、顧客が想像すらしていなかった価値を提示することで新たな需要を生む。

Where is the dividing line between the two?

両者の分水嶺はどこにあるか。

It comes down to a single question: "After the demand is met, has the customer's life objectively improved?"

それは「その需要が満たされた後、顧客の生活は客観的に改善されているか」という問いに尽きる。

Smartphones improved access to information and the quality of communication.

スマートフォンは情報へのアクセスやコミュニケーションの質を向上させた。

Products sold through fear-mongering, on the other hand, create an endless cycle of "I need more" unless the underlying anxiety itself is resolved.

一方、不安を煽って売る商品は、その不安自体を解消しない限り永遠に「もっと必要」という循環を生み出す。

In other words, legitimate demand creation solves a problem and concludes, while self-serving schemes are structurally endless.

つまり、正当な需要創造は課題を解決して完了するが、マッチポンプは構造的に終わりがない。

Are your repeat customers becoming less dependent on your products over time, or more?

自社の商品を購入し続ける顧客は、時間の経過とともにその商品への依存度が下がっているか、上がっているか？

The root cause of the prevalence of self-serving business models is the high "search cost" of discovering genuine demand.

マッチポンプが横行する根本原因は、真の需要を発見するための「探索コスト」の高さにある。

To learn what customers are truly struggling with, you must visit the field, listen to their voices, form hypotheses, and test them—a painstaking process.

顧客が本当に困っていることを知るには、現場に足を運び、声を聞き、仮説を立て、検証するという地道なプロセスが必要だ。

As Christensen's Jobs-to-Be-Done theory shows, customers carry "jobs they want to get done," but they cannot always articulate them clearly.

クリステンセンのジョブ理論が示すように、顧客は「片付けたい用事」を抱えているが、それを明確に言語化できるとは限らない。

Discovering those unarticulated jobs requires sustained observation and dialogue.

その言語化されていない用事を発見するには、観察と対話を重ねるしかない。

Yet many companies view this search cost as "inefficient."

しかし多くの企業は、この探索コストを「非効率」と見なす。

It's easier to predict the return on marketing investment when you instill anxiety in people who aren't troubled than when you try to find people who already are.

既に困っている人を見つけるより、困っていない人に不安を与える方が、マーケティング投資対効果が予測しやすいからだ。

Advertising spend reliably spreads unease.

広告費をかければ確実に不安は広がる。

Discovering genuine problems, however, carries the risk of finding nothing no matter how much you investigate.

一方、真の課題の発見は、いくら調査しても見つからないリスクがある。

This asymmetry is the structural force that drives companies toward self-serving models.

この非対称性が、企業をマッチポンプに向かわせる構造的な力学となっている。

What proportion of your company's marketing budget is dedicated to discovering customers' latent problems?

自社のマーケティング予算のうち、顧客の潜在課題の発見に使われている割合はどの程度か？

The antidote to self-serving business is simple but hard to execute: kneel down and listen.

マッチポンプに対する処方箋は、シンプルだが実行が難しい。

Customer support inquiries, complaints on social media, casual conversations at the point of sale—real demand is buried not in research reports but in these everyday touchpoints.

「足元にしゃがみ込んで耳を澄ます」ことだ。

Companies that invent problems may turn a profit in the short term, but that profit is earned at the cost of eroding customer trust.

カスタマーサポートに届く問い合わせ、SNSでの不満の声、店頭での何気ない会話——真の需要は、調査報告書の中ではなく、そうした日常の接点に埋もれている。

Companies that discover and solve real problems, on the other hand, accumulate long-term assets in the form of customer trust.

問題を発明する企業は短期的には利益を上げるかもしれないが、その利益は顧客の信頼を蝕む形で得られている。

Sustainable competitive advantage in the market is built not on assembly lines of anxiety, but solely through the muscle of problem discovery.

一方、真の課題を発見し解決した企業は、顧客からの信頼という形で長期的な資産を積み上げる。

If your company stopped all advertising tomorrow, would customers still need your products?

市場における持続的な競争優位は、不安の製造ラインではなく、課題発見の筋力によってのみ築かれる。

If your company stopped all advertising tomorrow, would customers still need your products?

もし自社の全広告を止めた場合、顧客はそれでも自社の商品を必要とするか？

Reframe customer support data as an asset for demand discovery, not a cost center. Recurring patterns in inquiries point directly to unmet, genuine demand.

カスタマーサポートのデータを「コストセンター」ではなく「需要発見の資産」として再評価する。問い合わせの中に繰り返し現れるパターンこそが、未充足の真の需要を指し示している。

Mandate a test at the planning stage of every new venture: "Would customers be unaffected if this product disappeared?" If the answer is inevitably "yes," that is a sign of a self-serving model.

新規事業の企画段階で「この商品がなくなっても顧客は困らないのではないか」というテストを義務化する。この問いに「はい」と答えざるを得ない商品は、マッチポンプの兆候がある。

Split marketing budget allocation between "awareness expansion" and "problem exploration," and consciously increase the share of the latter. Redirecting a portion of advertising spend toward customer interviews and field research creates the foundation for sustainable value creation.

マーケティング予算の配分を「認知拡大」と「課題探索」に分け、後者の比率を意識的に引き上げる。広告費の一部を顧客インタビューやフィールドリサーチに振り向けることで、持続的な価値創造の基盤を作る。

Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice by Clayton M. Christensen (HarperCollins)

『ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』クレイトン・M・クリステンセン（ハーパーコリンズ・ジャパン）

Influence, New and Expanded: The Psychology of Persuasion by Robert B. Cialdini (Seishin Shobo)

『影響力の武器［新版］：人を動かす七つの原理』ロバート・B・チャルディーニ（誠信書房）

To Sell Drills, Sell Holes by Yoshinori Sato (Seishun Publishing)

『ドリルを売るには穴を売れ』佐藤義典（青春出版社）