Takuto Segawa launched "Clap" when he was twenty-eight.

瀬川拓人が「クラップ」を立ち上げたのは、二十八歳のときだった。

The "applause button" built into a workplace communication tool was a simple feature that let colleagues send praise with a single tap.

社内コミュニケーションツールに搭載した「拍手ボタン」は、同僚の仕事にワンタップで称賛を送れるシンプルな機能だった。

Not as formal as writing a thank-you email, yet not as cold as doing nothing.

メールで礼を言うほど大げさでもなく、何もしないほど冷たくもない。

A comfortable distance of recognition—that was Segawa's concept.

ちょうどいい距離感の承認——それが瀬川の着想だった。

Companies adopted it in no time.

導入企業は瞬く間に増えた。

When he added a dashboard displaying the total number of applause in real time, usage time tripled.

拍手の総数がリアルタイムで表示されるダッシュボードを追加すると、利用時間は三倍に跳ね上がった。

When he implemented "applause rankings," it grew even more.

「拍手ランキング」を実装すれば、さらに伸びた。

Investors were thrilled by the numbers, and Segawa graced the cover of an industry magazine.

投資家たちは数字に沸き、瀬川は業界誌の表紙を飾った。

The first person to sense something was wrong was Kiritani from the development department.

異変を最初に察知したのは、開発部の桐谷だった。

"Segawa-san, do you have a moment?"

「瀬川さん、少しいいですか」

Kiritani had been independently analyzing employee surveys from client companies.

桐谷は導入企業の社員アンケートを独自に分析していた。

He had found an inverse correlation—the more applause an employee received, the higher their psychological exhaustion.

拍手の数が多い社員ほど、心理的な疲弊度が高いという逆相関が出ていた。

"People are changing their behavior to earn applause. There's a clear tendency to choose visible work over the mundane tasks they should actually be doing."

「拍手をもらうために、行動が変わっているんです。本来やるべき地味な仕事より、目立つ仕事を選ぶ傾向が明確に出ています」

Segawa looked over the data.

瀬川はデータに目を通した。

The numbers were statistically significant.

統計的に有意な数字が並んでいる。

But his mind wouldn't let go of the major funding round scheduled for that week.

だが、その週に控えた大型資金調達のことが頭を離れなかった。

"Isn't the sample biased? Client satisfaction is at an all-time high."

「サンプルが偏っているんじゃないか。導入企業の満足度は過去最高だよ」

Kiritani nodded silently and left the meeting room.

桐谷は黙って頷き、会議室を出た。

Six months later, another employee raised a similar report—this time with employee turnover data attached.

半年後、別の社員が同様の報告を上げた。今度は離職率データも添えて。

Segawa said in a meeting, "How the tool is used is at the discretion of the client companies. We merely provide the infrastructure."

瀬川はミーティングで言った。「ツールの使い方は企業側の裁量だ。我々はインフラを提供しているに過ぎない」

No one objected.

誰も反論しなかった。

By the time Clap had been adopted by over five thousand companies, an email arrived.

クラップの導入企業が五千社を超えた頃、一通のメールが届いた。

It was from Keiko Murase, who ran a manufacturing company with thirty employees.

従業員三十人の製造会社を営む村瀬恵子からだった。

"I would like to meet and speak with you."

「お会いしてお話ししたいことがあります」

Segawa was about to forward it to the PR department, but one line in the message caught his eye.

瀬川は広報に回そうとしたが、文面のある一行が目に留まった。

—Do you know what happens to people the applause no longer reaches?

——拍手が届かなくなった人が、どうなるかご存じですか。

Murase, sitting across from him in the meeting room, spoke in a quiet voice.

会議室で向かい合った村瀬は、静かな声だった。

"We had a craftsman who'd been at our factory for thirty years. Skilled hands, but a man of few words. He was always last in the applause rankings."

「うちの工場に三十年いた職人がいましてね。腕は確かですが、寡黙な人で。拍手ランキングはいつも最下位でした」

Segawa listened in silence.

瀬川は黙って聞いた。

"While the younger employees were consumed with collecting applause, he alone refused to change how he worked. But one day, he said this to me: 'Boss, it seems my kind of work doesn't earn applause.'"

「若い社員たちが拍手を集めることに夢中になる中で、彼だけは自分の仕事を変えませんでした。でもある日、彼が私にこう言ったんです。『社長、俺の仕事は拍手がもらえない種類みたいです』って」

Murase paused for a beat before continuing.

村瀬は一拍おいて続けた。

"He quit. Thirty years. His work was something your applause couldn't measure. But after Clap was introduced, what couldn't be measured ceased to exist."

「彼は辞めていきました。三十年ですよ。彼の仕事は、御社の拍手では測れないものだった。でもクラップが入ってからは、測れないものは存在しないことになってしまった」

After Murase left, Segawa remained alone in the meeting room. Gazing absently at the buildings outside the window, he suddenly realized something—the real reason he had created Clap.

村瀬が去った後、瀬川は一人で会議室に残った。窓の外のビル群を見るともなく見ながら、ふと気づいた。自分がクラップを作った本当の理由に。

During three years at his previous job, no one had recognized him.

前職での三年間、誰にも認められなかった。

His proposals went unacknowledged, and on the day he resigned, not a single person tried to stop him.

企画を通しても評価されず、退職した日、誰一人引き止めなかった。

That was why he built it. A world where recognition was visible. A system where praise became numbers.

だから作ったのだ。承認が目に見える世界を。称賛が数値になる仕組みを。

The "infrastructure of recognition" delivered to five thousand companies was exactly what his twenty-five-year-old self had desperately wanted.

五千社に届けた「承認のインフラ」は、二十五歳の自分が喉から手が出るほど欲しかったものだった。

Segawa opened his laptop and pulled up the data Kiritani had sent two years ago.

瀬川はパソコンを開き、桐谷が二年前に送ってきたデータをもう一度開いた。

The numbers he had chosen to look away from sat quietly on the screen.

あのとき見なかったことにした数字が、画面の上で静かに並んでいた。

Applause never reaches the one who designed it.

拍手は、設計した本人にだけは届かない。

The desire to be recognized is one of humanity's most fundamental motivations.

「認められたい」という欲求は、人間の根源的な動機の一つである。

In Maslow's hierarchy of needs, the need for esteem occupies a high position, powerfully driving human behavior.

マズローの欲求階層説においても承認欲求は高次の位置に置かれ、人の行動を強力に駆動する。

Modern business has skillfully leveraged this desire.

現代のビジネスはこの欲求を巧みに活用してきた。

Employee engagement initiatives, customer loyalty programs, reaction features on digital services—all of these make "recognition" visible and quantifiable, converting it into business momentum.

従業員エンゲージメント施策、顧客ロイヤルティプログラム、デジタルサービスのリアクション機能——いずれも「承認」を可視化・数値化し、事業の推進力に変えている。

But does intentionally designing and optimizing recognition truly enrich people?

しかし、承認を意図的に設計し最適化することは、本当に人を豊かにしているのだろうか。

Question: After introducing a "recognition system" in your organization, did employee behavior change in the desired direction?

問い：あなたの組織で「承認の仕組み」を導入した後、社員の行動は望ましい方向に変わったか？

Recognition design becomes problematic when it takes on the structure of "intermittent reinforcement."

承認の設計が問題を帯びるのは、それが「断続的報酬」の構造を持つときである。

Behavioral psychology has established that when rewards are delivered at unpredictable intervals, people repeat that behavior most intensely.

行動心理学では、報酬が不確実なタイミングで与えられるとき、人はその行動を最も強く繰り返すことが知られている。

It is the same principle as a slot machine.

スロットマシンと同じ原理だ。

"Likes" and evaluation scores on digital services are precisely engineered intermittent rewards.

デジタルサービス上の「いいね」や評価スコアは、この断続的報酬を精密に設計したものといえる。

Users are driven by the uncertainty of "not knowing when the next recognition will come," repeatedly returning to the service.

利用者は「次にいつ承認が来るか分からない」という不確実性に駆り立てられ、繰り返しサービスを利用する。

The same structure can be found in online trading.

同様の構造はオンライン取引にも見られる。

Numbers fluctuating in real time become stimuli in themselves, provoking unnecessary transactions.

リアルタイムで変動する数値は、それ自体が刺激となり、本来不要な行動を誘発する。

What cannot be overlooked is that these designs are optimized not for user well-being, but for maximizing operator-side metrics such as usage time and transaction volume.

ここで見逃せないのは、これらの設計が利用者の幸福ではなく、利用時間やトランザクション数という事業者側の指標を最大化するために最適化されている点だ。

Question: Do your service's "success metrics" truly align with customer well-being?

問い：あなたが提供するサービスの「成功指標」は、顧客の幸福と本当に一致しているか？

However, it would be simplistic to condemn recognition systems as inherently evil.

ただし、承認の仕組みそのものを悪と断じるのは短絡的である。

Properly designed recognition systems can enhance psychological safety within organizations and support individual growth.

適切に設計された承認制度は、組織の心理的安全性を高め、個人の成長を後押しする。

The problem lies not in the system itself, but in the designer's willful inaction—looking only at their own growth metrics and "choosing not to see" the adverse effects on users.

問題は仕組みそのものではなく、設計者が自社の成長指標のみに目を向け、利用者への悪影響を「見なかったことにする」不作為にある。

In most cases, signals of trouble are raised from the front lines.

多くの場合、現場からは異変のシグナルが上がっている。

Even when data-backed concerns are reported, growth-phase organizations tend to dismiss them as "sampling bias" or "isolated cases."

データで裏付けられた懸念が報告されても、成長期の組織は「サンプルの偏り」「個別事例」として処理しがちだ。

This inaction is qualitatively different from the sin of not knowing.

この不作為は、単に知らなかった罪とは質が異なる。

It is the sin of being in a position to know, yet choosing not to.

知りうる立場にありながら、知ることを選ばなかった罪である。

Question: When "inconvenient data" was reported in your organization, was it reflected in decision-making?

問い：あなたの組織で「不都合なデータ」が報告されたとき、それは意思決定に反映されたか？

Digging deeper, one finds that the root of this inaction sometimes lies in the psychological makeup of the executive themselves.

さらに掘り下げると、不作為の根源には経営者自身の心理構造が潜んでいることがある。

It is not uncommon for the person who built a system that sells recognition to have been the one most starved for it.

承認を売る仕組みを作った者が、実は最も承認に飢えていた——そうしたケースは珍しくない。

An experience of never being acknowledged becomes the inspiration for a service that makes recognition visible.

かつて認められなかった経験が、承認を可視化するサービスの着想につながる。

The motivation itself is understandable.

動機自体は理解できる。

But a system that projects one's own craving inevitably stimulates the cravings of others without limit.

だが、自分の渇望を投影した仕組みは、他者の渇望をも際限なく刺激する。

Here lies the paradox.

ここにパラドックスがある。

The founder gains outward recognition through success, but cannot stop the system if they wish to sustain that success—because stopping it would be tantamount to self-denial.

創業者は成功によって外面的な承認を得るが、その成功を維持するには仕組みを止められない。止めることは自己否定に等しいからだ。

As a result, internal warnings are silenced.

結果として内部からの警告は黙殺される。

And values that cannot be quantified—the quiet skill of a master craftsman, long-term trust, unassuming contributions—are increasingly marginalized as recognition becomes more visible.

そして数値化できない価値——寡黙な熟練の技術、長期的な信頼関係、目立たない貢献——は、承認の可視化が進むほど周縁に追いやられていく。

Question: When your service tried to measure the "unmeasurable," what should have been left unmeasured?

問い：あなたのサービスが「測れないもの」を測ろうとしたとき、測れないまま残すべきだったものは何か？

Designing recognition is an inescapable theme in modern business.

承認の設計は、現代ビジネスにおいて避けて通れないテーマである。

Yet what is demanded of the designer is not the skill to optimize user behavior, but the honesty to confront their own motivations.

しかし設計者に求められるのは、利用者の行動を最適化する技術ではなく、自分自身の動機を直視する誠実さだろう。

Those who cannot face the question "Why do I want to build this system?" will eventually be consumed by it.

「なぜ自分はこの仕組みを作りたいのか」——この問いに向き合えない者は、やがてその仕組みに飲み込まれる。

Reexamine Success Metrics: Regularly measure not only usage time and engagement rates but also user well-being and reasons for disengagement, monitoring any divergence from business metrics.

成功指標の再点検：利用時間やエンゲージメント率だけでなく、利用者の幸福度や離脱理由を定期的に測定し、事業指標との乖離を監視する

Institutionalize Internal Warnings: Establish mechanisms that ensure "inconvenient data" from the front lines is reflected in management decisions, structurally preventing inaction.

内部警告の制度化：現場からの「不都合なデータ」が経営判断に反映される仕組みを設け、不作為を構造的に防ぐ

The Courage Not to Measure: Resist the impulse to quantify and visualize everything, and consciously preserve areas where quantification would be counterproductive.

「測らない勇気」の確保：すべてを数値化・可視化する衝動を抑え、数値化が逆効果をもたらす領域を意識的に残す

The Courage to Be Disliked by Ichiro Kishimi and Fumitake Koga (Diamond, Inc.) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4478025819?tag=digitaro0d-22)

『嫌われる勇気——自己啓発の源流「アドラー」の教え』岸見一郎・古賀史健（ダイヤモンド社）

Hooked: How to Build Habit-Forming Products by Nir Eyal (Shoeisha) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4798137863?tag=digitaro0d-22)

『Hooked ハマるしかけ——使われつづけるサービスを生み出す[心理学]×[デザイン]の新ルール』ニール・イヤール（翔泳社）

I Want to Arm You by Tetsufumi Takimoto (Kodansha) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4062170663?tag=digitaro0d-22)

『僕は君たちに武器を配りたい』瀧本哲史（講談社）

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