Maki Mizuno of the accounting department furrowed her brow at the budget meeting documents spread before her.

経理部の水野真紀は、予算会議の資料を前に眉をひそめていた。

The annual budget for the employee training program had increased by twenty percent compared to the previous year.

社員研修プログラムの年間予算が、昨年比で二割も増えていた。

The proposal came from Section Chief Saeki in human resources.

提案者は人事部の佐伯課長。

It had only been four months since Mizuno transferred to accounting, and she still couldn't fully read the internal power dynamics.

水野が経理として異動してきてからまだ四か月、社内の力学はまだ読みきれない。

But she couldn't overlook an anomaly in the numbers.

だが数字の異常は見逃せなかった。

"Saeki-san, about these external instructor fees. Four hundred thousand yen per session, twelve times a year. That's quite a significant amount."

「佐伯さん、この外部講師の費用なんですが。一回あたり四十万円で年間十二回。これ、かなりの額ですよ」

Saeki didn't lose his smile.

佐伯は笑顔を崩さなかった。

A veteran in his mid-fifties, he was widely trusted within the company as "Saeki-san, the people developer."

五十代半ばのベテランで、社内では「人を育てる佐伯さん」として信頼が厚い。

"Mizuno-san, training is an investment. You can't put a number on employee growth."

「水野さん、研修は投資だからね。社員の成長は数字に換算できないんだ」

Mizuno fell silent.

水野は黙った。

There was an atmosphere that made it difficult to argue against that reasoning.

その言い方には反論しにくい空気があった。

Yet in the same meeting, Saeki had dismissed the sales department's request for a customer management system subscription at thirty thousand yen per month as "wasteful."

だが同じ会議で、佐伯は営業部が申請した顧客管理システムの月額三万円のサブスクリプション費用を「無駄だ」と切り捨てていた。

Three hundred sixty thousand yen a year. Less than the cost of a single training session.

年間三十六万円。研修の一回分にも満たない金額だ。

After the meeting, Mizuno asked her senior colleague Hotta, who sat next to her.

会議の後、水野は隣の席の先輩、堀田に聞いてみた。

"Saeki-san is so generous with training budgets, but incredibly strict about system costs, isn't he?"

「佐伯さん、研修には太っ腹なのに、システム費用にはすごく厳しいですよね」

Hotta sipped his coffee and replied, "It's not just Saeki-san. In our company, every department has a completely different sense of money. Sales is lenient with entertainment expenses, engineering spares no expense on equipment but penny-pinches on travel costs. Even with the same ten thousand yen, reactions are totally different depending on which budget it comes from."

堀田はコーヒーを啜りながら答えた。「佐伯さんだけじゃないよ。うちの会社、部署によって金銭感覚がバラバラなんだ。営業は接待費に甘いし、開発は機材には惜しまないけど、出張費はケチる。同じ一万円でも、どこから出すかで反応が全然違う」

The remark stuck with Mizuno. It was the same company's money, after all.

水野はその言葉が引っかかった。同じ会社の、同じお金なのに。

The following week, Mizuno pulled out three years' worth of budget data and began analyzing it.

翌週、水野は過去三年分の予算データを引っ張り出して分析を始めた。

A curious pattern emerged.

すると奇妙なパターンが浮かび上がった。

Each department had certain line items they protected as "sacred," while other items were cut as if by rote.

各部署が「聖域」として守っている費目がある一方で、判で押したように削られる費目もある。

Moreover, these criteria bore almost no correlation to actual cost-effectiveness.

しかも、その基準は実際の費用対効果とほとんど相関していなかった。

For example, the general affairs department was always first to cut the office plant lease. One hundred twenty thousand yen a year.

たとえば、総務部は毎年オフィスの観葉植物のリース代を真っ先にカットする。年間十二万円。

Meanwhile, the maintenance fee for the high-end furniture in a reception room that was barely used—four hundred eighty thousand yen a year—passed through untouched.

一方で、ほとんど使われていない応接室の高級家具のメンテナンス費、年間四十八万円は手つかずのまま通っている。

Mizuno compiled her analysis into a presentation and decided to present it at the monthly directors' meeting.

水野はこの分析結果を資料にまとめ、月次の部長会で発表することにした。

She titled it "Sacred Cows and Blind Spots in the Budget."

タイトルは「予算の聖域と死角」。

On the day of the presentation, department heads from every division were assembled in the conference room.

発表の日、会議室には各部署の部長が揃っていた。

Mizuno laid out the data matter-of-factly. No emotion, just facts.

水野は淡々とデータを並べた。感情を排して、事実だけを示す。

Which line items were producing results and at what cost. Which items were protected by "habit" and which were cut by "habit."

どの費目がどれだけの成果に結びついているか。どの費目が「習慣」で守られ、どの費目が「習慣」で切られているか。

Saeki was the first to react.

最初に反応したのは佐伯だった。

"Mizuno-san, I told you that the effects of training can't be quantified."

「水野さん、研修の効果は数値化できないと言ったはずだ」

"Yes. But the system costs you rejected were also cut before anyone quantified their effects, weren't they?"

「はい。でも、佐伯さんが却下されたシステム費用も、効果を数値化する前に切られていますよね」

The conference room went silent.

会議室が静まった。

Mizuno continued. "What I'm trying to say isn't about which expenses are wasteful and which are necessary. It's the fact that when we look at the same amounts, we make completely different judgments depending on the budget category. Shouldn't we stop and examine whether those judgments are truly rational?"

水野は続けた。「私が言いたいのは、どれが無駄でどれが必要かということではありません。私たちが、同じ金額を見ているのに、費目によって全く違う判断をしているという事実です。それが本当に合理的な判断なのか、一度立ち止まって確認しませんか」

Tanaka, the sales department head, crossed his arms. "You're right—entertainment expenses are sacred territory for us. But looking at recent order data, there's no difference in close rates between deals with a lot of client entertainment and those with very little..."

営業部の田中部長が腕を組んだ。「確かに、接待費は聖域だな、うちは。でも最近の受注データ見ると、接待の多い案件と少ない案件で成約率に差がないんだよな……」

Kobayashi, the engineering department head, spoke up as well. "Our equipment budget has been practically unlimited too. Of the three testing machines we bought last year, two are barely being used."

開発部の小林部長も口を開いた。「うちも機材費は青天井みたいになってる。去年買った検証機、三台のうち二台はほぼ使ってない」

Saeki was silent for a while, but eventually spoke.

佐伯はしばらく黙っていたが、やがて口を開いた。

"...You may be right. Training is a 'good thing,' so I may not have scrutinized the substance."

「……確かに、研修は"いいこと"だから、中身を精査してなかったかもしれない」

Mizuno was a little surprised. She hadn't expected Saeki to yield.

水野は少し驚いた。佐伯が折れるとは思っていなかった。

After the meeting, Hotta came over to her. "Well done. But do you think things will change right away?"

会議の後、堀田が声をかけてきた。「よくやったね。でも、あの後すぐに変わるかな」

"I don't think they'll change immediately," Mizuno replied. "But just becoming aware of our own biases in judgment—I think that alone will make the next budget meeting different."

「すぐには変わらないと思います」と水野は答えた。「でも、自分たちの判断の癖に気づくだけでも、次の予算会議は違うものになると思うんです」

Hotta nodded. "So you made the invisible wallets visible."

堀田は頷いた。「見えない財布を見えるようにした、ってことか」

Mizuno returned to her desk and began preparing for next month's budget review.

水野はデスクに戻り、来月の予算レビューの準備を始めた。

Numbers don't lie. But the eyes of the people reading those numbers have filters they don't even notice.

数字は嘘をつかない。だが、数字を見る人間の目には、自分でも気づかないフィルターがかかっている。

Removing those filters was surely a job that wouldn't end with a single meeting.

それを外すのは、きっと一度の会議では終わらない仕事だった。

Ten thousand yen is ten thousand yen.

一万円は一万円である。

An obvious fact, yet our behavior doesn't follow this principle.

当然の事実だが、私たちの行動はこの原則に従っていない。

We readily part with ten thousand yen spent on a hobby, but feel strong resistance at spending just three thousand yen on a business dinner.

趣味に使う一万円は軽やかに手放せるのに、業務上の会食に三千円を支出するだけで強い抵抗を感じる。

This phenomenon is known as "mental accounting," stemming from the fact that we maintain multiple virtual accounts in our minds and evaluate money by different standards depending on its purpose and context.

こうした現象は「心理会計（メンタルアカウンティング）」と呼ばれ、人間が心の中に複数の仮想口座を持ち、用途や状況ごとに異なる基準で金銭を評価していることに起因する。

This mechanism has deeply infiltrated business decision-making as well.

この仕組みはビジネス上の意思決定にも深く入り込んでいる。

So what kinds of distortions does mental accounting create in organizational resource allocation?

では、組織の資源配分において、心理会計はどのような歪みを生んでいるのだろうか。

When observing corporate budget processes, a pattern emerges where certain line items are approved almost unconditionally every year, while others are habitually targeted for cuts.

企業の予算編成を観察すると、ある費目が毎年ほぼ無条件に承認される一方で、別の費目が習慣的に削減対象となるパターンが見られる。

Training costs and entertainment expenses tend to be enshrined as "investments," while tool implementation costs and system subscription fees are the first to be cut as mere "costs."

研修費や接待費は「投資」として聖域化されやすく、ツール導入費やシステム利用料は「コスト」として真っ先にカットされる傾向がある。

However, this classification isn't necessarily based on cost-effectiveness analysis.

しかし、この分類は費用対効果の分析に基づいているとは限らない。

In most cases, it's a "psychological sorting" rooted in organizational culture and departmental values.

多くの場合、それは組織の文化や部署の価値観に根ざした「心理的な仕分け」である。

According to one study, approximately sixty percent of budgetary decision-making in corporations is based on precedent and convention, without undergoing actual ROI analysis.

ある調査では、企業の予算配分における意思決定の約六割が、前年踏襲や慣例に基づいており、実際のROI分析を経ていないとされる。

Could it be that organizations, like individuals, have their own form of mental accounting?

組織にも個人と同様の心理会計が存在するのではないか。

That said, it would be premature to reject mental accounting entirely.

ただし、心理会計を全否定するのは早計である。

Categorizing budgets by purpose contributes to management efficiency.

予算を用途別に区分すること自体は、管理の効率化に寄与する。

Without household budget categories like "food," "education," and "entertainment," it would be difficult to grasp the overall picture of spending.

家計における「食費」「教育費」「娯楽費」の区分がなければ、支出の全体像を把握することは困難になる。

In organizations too, departmental and categorical budget management is an indispensable system.

組織においても、部署別・費目別の予算管理は必要不可欠な仕組みである。

The problem arises when these categories become fixed and their validity is no longer questioned.

問題は、その区分が固定化し、区分の妥当性自体が問い直されなくなる点にある。

What begins as a rational shortcut gradually transforms into a "frame of thoughtlessness."

合理的なショートカットとして始まった仕分けが、いつの間にか「思考停止のフレーム」に変質する。

Where exactly is that boundary?

その境界線は、どこにあるのだろうか。

To address this distortion, organizational mental accounting must first be made visible.

この歪みに対処するには、まず組織内の心理会計を可視化する必要がある。

Specifically, an effective approach is to map each budget item along two axes—"ease of cutting" and "actual cost-effectiveness"—and identify areas where these two dimensions diverge significantly.

具体的には、費目ごとの予算を「削減容易度」と「実際の費用対効果」の二軸でマッピングし、両者の乖離が大きい領域を特定する手法が有効である。

Items that are easy to cut despite having high cost-effectiveness may be unjustly undervalued.

削減容易度が高いにもかかわらず費用対効果も高い費目は、不当に軽視されている可能性がある。

Conversely, items that are difficult to cut yet have low cost-effectiveness may be suspected of being sacred cows.

逆に、削減容易度が低く費用対効果も低い費目は、聖域化の疑いがある。

The key is to perform this exercise regularly and cultivate a culture that asks, "Why is this item at this amount?"

重要なのは、この作業を定期的に行い、「なぜこの費目はこの金額なのか」を問い直す文化を作ることである。

Because mental accounting operates unconsciously, conscious inventory-taking is essential.

心理会計は無意識に作用するからこそ、意識的な棚卸しが必要になる。

So how often, and by whom, should this inventory be led?

では、どの頻度で、誰がこの棚卸しを主導すべきだろうか。

Mental accounting is a mechanism deeply embedded in human cognitive structure and cannot be completely eliminated.

心理会計は人間の認知構造に深く組み込まれた仕組みであり、完全に排除することはできない。

However, simply being aware that we are governed by "invisible wallets" can improve the quality of our decisions.

しかし、自分たちが「見えない財布」に支配されているという自覚を持つだけでも、意思決定の質は変わる。

What matters is not evaluating all expenditures by the same standard, but recognizing that we are evaluating them by different standards.

重要なのは、すべての支出を同じ基準で評価することではなく、異なる基準で評価していることに気づくことである。

Introduce a checklist during budget reviews that regularly asks, "Has this line item become a sacred cow?"

予算レビューの際に「この費目が聖域化されていないか」を定期的に問い直すチェックリストを導入する

Create opportunities in cross-departmental budget meetings for teams to question each other's "taken-for-granted" expenditures

部署横断の予算検討会で、各部署の「当然視されている支出」を相互に質問し合う機会を設ける

Incorporate comparative analysis with existing similar line items as a mandatory process when approving new budget categories

新規費目の承認時に、既存の類似費目との比較分析を必須プロセスとして組み込む

Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman (Hayakawa Shobo)

『ファスト&スロー（上）』ダニエル・カーネマン（早川書房）

Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness by Richard Thaler and Cass Sunstein (Nikkei BP)

『実践 行動経済学』リチャード・セイラー、キャス・サンスティーン（日経BP）

Predictably Irrational by Dan Ariely (Hayakawa Shobo)

『予想どおりに不合理』ダン・アリエリー（早川書房）