Kazuya Kiryu, the newly appointed section chief of quality control at Maruei Seiki, a mid-sized manufacturer, found himself at a loss over his team's work habits from the very first day.

製造業の中堅メーカー・丸栄精機の品質管理課に着任した新任課長の桐生和也は、着任早々、部下たちの仕事ぶりに頭を抱えていた。

The previous section chief had taken a "let them work freely" approach, which left report formats inconsistent and inspection procedures sometimes skipped.

前任の課長が「のびのびやらせる」方針だったこともあり、報告書の書式がバラバラ、検査手順の省略も散見される。

Kiryu took pride in the rigorous quality control he had practiced at his former company.

桐生は前職で徹底した品質管理を実践してきた自負がある。

At this rate, they risked losing the trust of their clients.

このままでは取引先からの信頼を失いかねない。

"This won't do."

「これ、ダメだよ」

On his second day, Kiryu rejected an inspection report submitted by Maho Mizuno, a junior employee.

着任二日目、桐生は若手社員の水野真帆が提出した検査報告書を突き返した。

Three fields were left blank and one figure had been copied incorrectly.

記載漏れが三カ所、数値の転記ミスが一カ所。

His criticisms were accurate.

指摘は正確だった。

Mizuno took the report back without a word and returned to her desk.

水野は黙って報告書を受け取り、自席に戻った。

From that afternoon on, she stopped making eye contact with Kiryu.

その日の午後から、水野は桐生と目を合わせなくなった。

The following week, the same pattern repeated itself.

翌週、同じことが繰り返された。

This time, it was another junior employee, Takumi Fujikawa, whose customer correspondence email drew the rebuke: "This writing doesn't get the point across. Redo it."

今度は別の若手、藤川拓海の顧客対応メールに対して「この書き方じゃ伝わらない。やり直し」と言い渡した。

Fujikawa quietly answered "Understood," but after spending two hours on revisions, he resubmitted an email that was nearly identical.

藤川は「わかりました」と小さく答えたが、修正に二時間をかけた末、ほぼ同じ内容のメールを再提出してきた。

He simply hadn't known what to fix or how.

何をどう直せばいいのか、わからなかったのだ。

The atmosphere in the section grew visibly heavy.

課内の空気は目に見えて重くなった。

The younger staff began putting off their reports and avoiding Kiryu when they needed confirmation.

若手たちは報告を後回しにし、桐生に確認を求めることを避けるようになった。

The very guidance meant to raise quality was instead choking off the flow of information.

品質を上げるための指導が、逆に情報の流れを滞らせていた。

"Kiryu-san, do you have a moment?"

「桐生さん、ちょっといいですか」

The voice belonged to Natsuko Kojima, a senior staff member from the neighboring section.

声をかけてきたのは、隣の課の主任・小嶋奈津子だった。

Three years younger than Kiryu, she had far more years at the company.

桐生より三つ年下だが、社歴は長い。

"Mizuno-san and Fujikawa-kun seem a bit down lately."

「水野さんと藤川くん、最近ちょっと元気ないみたいで」

"I'm just pointing out issues. I haven't said anything untrue."

「指摘してるだけですよ。事実と違うことは言ってない」

"I don't think it's a question of whether it's true or not."

「事実かどうかの問題じゃないと思うんですけどね」

Kojima took a sip of coffee and chose her next words carefully.

小嶋はコーヒーを一口飲み、言葉を選ぶように続けた。

"I don't know how things were at your previous company, but not everyone is the type who gets fired up when told something is wrong. Especially our younger people here. When they're told 'no,' they freeze up and can't figure out what to do next."

「前の会社ではどうだったか知りませんけど、『ダメ』って言われて奮起するタイプばかりじゃないんですよ。特にうちの若い子たちは。否定されると、次にどう動けばいいか、フリーズしちゃうんです」

"So you're saying I should just keep quiet even when they make mistakes?"

「じゃあ、間違ってても何も言うなと？」

"That's not what I mean. Just by changing your phrasing to something like 'What if you tried it this way?', it makes a big difference. The substance of the feedback is the same, but it lands differently."

「そうじゃなくて。『ここをこう変えてみたらどう？』って言い方にするだけで、ずいぶん違いますよ。指摘の中身は同じでも、受け取り方が変わるので」

Kiryu was about to push back, but he held his tongue.

桐生は反論しかけたが、飲み込んだ。

When he thought about it, quality hadn't improved at all — if anything, the team's productivity had dropped.

思い返せば、品質が上がるどころか、チームの生産性は下がっている。

He was saying all the right things, yet the results weren't following.

正しいことを言っているはずなのに、結果が伴わない。

The next day, Kiryu picked up Mizuno's report.

翌日、桐生は水野の報告書を手に取った。

Sure enough, there were missing entries.

やはり記載漏れがある。

Normally he would have said "You left this out."

いつもなら「ここが抜けてる」と言うところだった。

"Mizuno-san, about this section here — if you include the inspection date and time along with it, it makes it much easier to trace later. Could you keep that in mind going forward?"

「水野さん、この項目のところなんだけど、検査日時も一緒に入れてもらうと、後から追跡しやすくなるんだ。次から意識してみてくれる？」

For a moment, Mizuno looked caught off guard.

水野は一瞬、面食らったような顔をした。

Then she replied, "Yes, understood."

それから「はい、わかりました」と答えた。

There was something slightly different in her tone.

声のトーンが、いつもと少し違った。

He tried the same approach with Fujikawa's email.

藤川のメールにも、同じ方法を試した。

"In this part, the recipient probably wants to see the conclusion first, so how about rearranging the order?" he said, offering a concrete suggestion for improvement.

「この部分、相手が最初に知りたいのは結論だから、順番を入れ替えてみたらどうかな」と具体的な改善案を添えた。

Fujikawa finished the revision in fifteen minutes and came back to check: "Is this more like it?"

藤川は十五分で修正を終え、「こういう感じですか？」と確認に来た。

Gone were the two hours of bewildered struggle.

以前のように二時間かけて途方に暮れることはなかった。

No dramatic transformation occurred.

劇的な変化が起きたわけではない。

Even after Kiryu changed the way he spoke, mistakes didn't vanish overnight.

桐生が言い方を変えても、ミスはすぐにはなくならなかった。

But the junior staff stopped avoiding their reports.

ただ、若手たちが報告を避けなくなった。

Questions increased, confirmations came faster.

質問が増え、確認が早くなった。

Small problems started reaching Kiryu's ears while they were still small.

小さな問題が、小さいうちに桐生の耳に入るようになった。

One month later, the monthly quality review showed a slight drop in the section's non-conformance rate.

一カ月後、月例の品質レビューで、課内の不適合率がわずかに下がった。

A modest number, as far as figures go.

数字としてはささやかなものだ。

"Kiryu-san, the atmosphere has really changed, hasn't it?"

「桐生さん、ちょっと雰囲気変わりましたよね」

When Kojima said this, Kiryu smiled wryly.

小嶋にそう言われて、桐生は苦笑した。

"I haven't changed what I'm saying. Just how I say it."

「言ってることは変えてないんですけどね。言い方を変えただけで」

"Maybe that's the hardest part."

「それが一番難しいんじゃないですか」

On his way home, Kiryu reflected.

帰り道、桐生は考えた。

Being right means nothing if the message doesn't land.

正しさは、伝わらなければ意味がない。

And the way you deliver it carries a temperature of its own.

そして伝え方には、温度がある。

Feedback lies at the heart of talent development, yet it is also one of the acts most prone to failure.

フィードバックは人材育成の中核でありながら、最も失敗しやすい行為の一つでもある。

The assumption that bluntly telling someone "this is wrong" will lead to improvement is frequently betrayed in the real workplace.

「ここがダメだ」と端的に伝えれば改善につながるという前提は、実務の現場ではしばしば裏切られる。

The mechanism by which negative feedback triggers defensive reactions in the recipient and actually hinders behavioral change is something many managers know from experience, yet few possess a systematic set of alternatives.

否定型のフィードバックが受け手の防衛反応を引き起こし、かえって行動変容を阻害するメカニズムは、多くの管理職が経験的に知りながらも、代替手段を体系的に持ち合わせていないのが現状ではないだろうか。

Question: In your workplace, how often has negative feedback actually produced the intended results?

問い：あなたの職場で、否定型フィードバックが意図通りに機能した事例はどれくらいあるか？

The essence of feedback is to change the other person's behavior.

フィードバックの本質は、相手の行動を変えることにある。

It is not about proving that you are right.

正しさの証明ではない。

Once we accept this premise, it becomes self-evident that showing someone "how to improve" is more rational than simply telling them "what is wrong."

この前提に立てば、「何がダメか」を伝えるよりも「どうすれば良くなるか」を示す方が、目的に対して合理的であることは自明だ。

There are three reasons why suggestion-based feedback works.

提案型フィードバックが機能する理由は三つある。

First, it avoids unnecessarily wounding the recipient's self-esteem, making defensive reactions less likely.

第一に、受け手の自尊心を不必要に傷つけないため、防衛反応が生じにくい。

Second, it provides a concrete direction for improvement, making it easier for the recipient to take the next step.

第二に、改善の方向性が具体的に示されるため、受け手が次のアクションを取りやすい。

Third, by taking the form of a question, it creates space for the recipient to think independently.

第三に、「問いかけ」の形をとることで、受け手が主体的に考える余地が生まれる。

The second point deserves particular attention.

特に注目すべきは第二の点である。

The greatest problem with negative feedback is that while it communicates "what is wrong," it fails to convey "what to do about it."

否定型フィードバックの最大の問題は「何がダメか」は伝わるが「どうすればいいか」が伝わらないことにある。

Experienced professionals may be able to derive solutions from criticism on their own, but for less experienced employees, negation can simply be a dead end.

経験豊富な人材であれば否定から改善策を自ら導き出せるが、経験の浅い人材にとっては、否定はただの行き止まりになりかねない。

Question: Are you measuring the percentage of feedback recipients who actually transition to concrete improvement actions?

問い：フィードバックを受けた人が、具体的な改善行動に移れた割合を測定しているか？

However, suggestion-based feedback has its limits.

しかし、提案型フィードバックにも限界はある。

There are situations — serious compliance violations, safety concerns — where immediate and unambiguous negation is essential.

重大なコンプライアンス違反や安全に関わる問題など、即座に明確な否定が必要な場面は確実に存在する。

Using vague expressions in contexts where "how about trying this?" simply won't suffice risks failing to convey the severity of the issue.

「こうしたらどうかな」では済まない状況で曖昧な表現を使えば、問題の深刻さが伝わらない。

Moreover, leaning too heavily toward suggestion-based approaches can create a false sense of security in the recipient, leading them to believe that anything goes.

また、提案型に偏りすぎると、受け手が「何をしても大丈夫」という誤った安心感を抱くリスクもある。

It is also worth noting the argument that trust built through daily interactions, rather than the format of feedback itself, is the single greatest factor determining how receptive someone will be.

フィードバックの形式よりも、日常的な信頼関係の構築が、受け手の受容度を左右する最大の要因だという指摘も見逃せない。

Where trust exists, even somewhat harsh words can be accepted.

信頼があれば、多少厳しい言い方でも受け入れられる。

Where trust is absent, defensive reactions will occur no matter how carefully the message is framed.

信頼がなければ、どれほど丁寧に言っても防衛反応は起きる。

Question: How do you handle situations that require tough feedback when a trusting relationship has not yet been established?

問い：信頼関係が十分に構築されていない段階で、厳しいフィードバックが必要な場面にどう対処するか？

What emerges from this analysis is that feedback should not be viewed as a binary choice between negation and suggestion.

ここから導かれるのは、フィードバックを「否定か提案か」の二項対立で捉えるべきではないということだ。

What matters is the "design capability" to adapt the form of feedback to the situation at hand.

重要なのは、状況に応じてフィードバックの形式を使い分ける「設計力」である。

Specifically, judgment along three axes is required.

具体的には、三つの軸での判断が求められる。

The first is urgency.

一つ目は「緊急度」。

Issues involving safety or compliance must be flagged immediately and unambiguously.

安全やコンプライアンスに関わる問題は即座に明確に指摘する。

The second is the maturity of the relationship.

二つ目は「関係性の成熟度」。

When trust is still shallow, suggestion-based feedback should be the default, with the range of feedback expanding as the relationship deepens.

信頼関係が浅い段階では提案型を基本とし、関係が深まるにつれてフィードバックの幅を広げる。

The third is the recipient's level of experience.

三つ目は「受け手の経験値」。

Less experienced employees benefit from concrete suggestions that include a direction for improvement, while for seasoned professionals, simply identifying the issue may suffice.

経験の浅い人材には改善の方向性を含めた具体的な提案を、経験豊富な人材には課題の指摘のみで十分な場合もある。

Viewed this way, feedback is not a fixed "method" but something to be designed after reading the person and the situation.

このように考えれば、フィードバックとは固定的な「やり方」ではなく、相手と状況を読み取ったうえで設計するものだということがわかる。

Question: Is your organization's feedback approach being differentiated based on the recipient's experience level and the depth of the relationship?

問い：自組織のフィードバックは、受け手の経験値や関係性の深さに応じて使い分けられているか？

The quality of feedback tends to be attributed to the individual communication skills of each manager.

フィードバックの巧拙は、管理職個人のコミュニケーション能力に帰着されがちだ。

In reality, however, sharing feedback "templates" as an organization and building systems for situational adaptation forms the foundation of sustainable talent development.

しかし実際には、組織としてフィードバックの「型」を共有し、状況に応じた使い分けを仕組みとして整備することが、持続的な人材育成の基盤となる。

The ability to convey the right message in the right way is not an innate talent but something that can be acquired through training and design.

正しいことを正しく伝える力は、個人の才能ではなく、訓練と設計によって獲得できるものである。

Question: Does your organization provide systematic opportunities to learn feedback methodologies?

問い：フィードバックの方法論を、組織として体系的に学ぶ機会を設けているか？

As a first step, cultivate the habit across the entire team of communicating "how to improve" rather than "what is wrong"

フィードバックの第一歩として「何がダメか」ではなく「どうすれば改善できるか」を伝える習慣を、チーム全体で共有する

Develop guidelines for adapting feedback formats along three axes: urgency, relationship maturity, and the recipient's experience level

フィードバックの形式を「緊急度」「関係性の成熟度」「受け手の経験値」の三軸で使い分けるガイドラインを整備する

Establish regular one-on-one meetings to build day-to-day trust, creating an environment where candid feedback is accepted

定期的な1on1の場を設け、日常的な信頼関係の構築を通じて、率直なフィードバックが受容される土壌をつくる

Feedback Nyumon by Jun Nakahara (PHP Institute) — https://www.amazon.co.jp/dp/4569832903?tag=digitaro0d-22

『フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術』中原淳（PHP研究所）

Shinriteki Anzensei no Tsukurikata by Ryosuke Ishii (JMA Management Center) — https://www.amazon.co.jp/dp/4820728245?tag=digitaro0d-22

『心理的安全性のつくりかた』石井遼介（日本能率協会マネジメントセンター）

The Fearless Organization by Amy C. Edmondson (Eiji Press, Japanese edition) — https://www.amazon.co.jp/dp/4862762883?tag=digitaro0d-22

『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』エイミー・C・エドモンドソン（英治出版）

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