Shota Takagi was transferred to the PR team at CrossField, a mid-sized web design company, in the spring when he turned thirty-two.

高木翔太が中堅Web制作会社・クロスフィールドの広報チームに異動してきたのは、三十二歳の春だった。

His predecessor had abruptly resigned, and Takagi was tapped as the replacement.

前任の広報担当が突然退職し、後任として白羽の矢が立った。

His first mission came from company president Shibata: "Our social media account is stuck at three thousand followers. Get it to ten thousand."

社長の柴田から「うちのSNSアカウント、フォロワー三千人止まりだろう。一万人にしてくれ」と言われたのが最初のミッションだった。

Takagi started by posting everyday scenes from the office.

高木はまず、社内の日常を発信することから始めた。

Lunch breaks, whiteboard sessions, potted plants on desks.

ランチの風景、会議中のホワイトボード、デスクに飾られた観葉植物。

But the response was tepid.

しかし反応は薄い。

Followers plateaued at thirty-two hundred.

フォロワーは三千二百人で頭打ちになった。

His anxiety set in when their competitor, BrightWorks, started going viral on social media.

焦りが生まれたのは、競合のブライトワークス社がSNSでバズり始めた頃だった。

Videos of employees dancing in their office, flashy company events, their CEO arriving at work in a luxury car.

社員が自社のオフィスでダンスする動画、派手な社内イベントの様子、CEOが高級車で出社する映像。

Their follower count had surpassed thirty thousand.

フォロワーは三万人を超えていた。

"It's all about presentation," said Goto from the sales department.

「見せ方の問題だよ」と、営業部の後藤が言った。

"You need more impact. Our conference room has glass walls, right? Why not do something there?"

「もっとインパクトがないと。うちの会議室、ガラス張りでしょ。あそこで何かやればいいんじゃない」

Takagi began deliberately staging "photogenic" scenes around the office.

高木は社内の「映える」場面を意図的に演出し始めた。

He filmed a brainstorming session in the glass-walled conference room and captioned it "Heated debate!"

ガラス張りの会議室でのブレインストーミングを動画に撮り、「白熱の議論！」とキャプションをつけた。

In reality, it was a five-minute setup.

実際には五分ほどのやらせだった。

He asked employees to cooperate, filming them smiling as they stuck Post-it notes on the board.

社員に協力を頼み、笑顔で付箋を貼る姿を撮影した。

Followers grew steadily.

フォロワーは少しずつ伸びた。

Five thousand, six thousand.

五千人、六千人。

Something inside Takagi accelerated.

高木の中で何かが加速した。

"We need even more impact."

「次はもっとインパクトが必要だ」

He launched a video series called "Real Talk," featuring employees speaking candidly.

社員の「本音トーク」と称した動画シリーズを始めた。

He wrote the scripts, had employees say "Here's what I love about this company" in front of the camera, then added background music and subtitles in editing.

台本を書き、カメラの前で社員に「この会社のここが好き」と語らせた。

The comments section filled with responses like "What a wonderful company" and "I'd love to work there."

コメント欄には「素敵な会社ですね」「こんな職場で働きたい」という声が並んだ。

When followers passed eight thousand, Murase from the accounting department stopped by Takagi's desk.

フォロワーが八千人を超えた頃、経理部の村瀬が高木のデスクに来た。

"Takagi-san, that young employee Tanaka who appeared in the video seems to be having trouble."

「高木さん、あの動画に出た若手の田中さん、困ってるみたいですよ」

In the video, Tanaka had cheerfully said, "The overtime here is minimal—it's great."

田中は動画の中で「残業が少なくて最高です」と笑顔で語っていた。

In reality, he was working forty hours of overtime per month.

実際には月四十時間の残業があった。

A client representative had watched the video and pushed up a deadline, saying, "Your company seems to have plenty of bandwidth."

取引先の担当者がその動画を見て、「御社は余裕があるんですね」と納期を前倒しにしてきたという。

"That's just a coincidence," Takagi brushed it off.

「そんなの、たまたまでしょ」と高木は流した。

The ten-thousand target was within reach.

一万人の目標まであと少し。

Takagi came up with his next plan: a "Day in the Life of the President" video featuring Shibata.

高木は次の企画を考えた。

The president was on board. "Sounds good. Let's do it."

社長の柴田に密着する「一日社長」動画だ。柴田も乗り気だった。「いいね、やろう」。

On the day of filming, Shibata wore a nicer suit than usual, bought coffee at a cafe he never visited, and acted out a phone call in English—something he never did.

撮影当日、柴田は普段より良いスーツを着て、普段は行かないカフェでコーヒーを買い、普段はしない英語の電話を演じた。

Takagi felt a twinge of unease but kept the camera rolling.

高木は心の中で少し引っかかったが、カメラを回し続けた。

The video set a record for views.

動画は過去最高の再生回数を記録した。

The comments section was split between praise and criticism.

コメント欄は賛否で溢れた。

"What a cool president" and "I admire this kind of leader" appeared alongside "This looks fake," "Obviously staged," and "Is there any substance to this company?"

「かっこいい社長」「こういうリーダーに憧れる」という声の一方で、「嘘くさい」「演出丸出し」「こんな会社、中身がないのでは」という書き込みも目立った。

An anonymous account posted, "I'm a former employee. The reality is completely different."

匿名のアカウントが「元社員です。実態は全然違います」と投稿した。

Its truthfulness was unverifiable, but that single post changed the atmosphere.

真偽は不明だったが、その一件で空気が変わった。

The comments section transformed into a space for "investigation" and "judgment," and past videos were dug up.

コメント欄は「検証」と「裁き」の場に変わり、過去の動画も掘り返された。

Tanaka's remarks about overtime became a target, and a blog post labeling the company a "black corporation" nearly went viral.

田中の残業発言が槍玉に上がり、「ブラック企業では」というまとめ記事まで作られかけた。

Follower count had reached twelve thousand.

フォロワーは一万二千人に達していた。

But Takagi's face was grim.

だが、高木の顔は暗かった。

He was called into the conference room. Shibata, HR director Koyama, and Takagi.

会議室に呼ばれた。柴田、人事部長の小山、そして高木。

"Takagi, followers are up, but job applications are down," Koyama began.

「高木くん、フォロワーは増えたが、採用応募が減っている」と小山が切り出した。

"Candidates are looking at our social media and withdrawing, saying they can't trust a company that relies so heavily on staging."

「候補者がSNSを見て、『演出が多い会社は信用できない』と辞退するケースが出ている」

Shibata sat with his arms crossed, saying nothing. Having appeared in that video himself, he was in no position to blame Takagi alone.

柴田は腕を組んだまま黙っていた。自分もあの動画に出演していた以上、高木だけを責めるわけにはいかない。

"...I was just chasing numbers," Takagi said.

「……数字だけ追ってました」と高木は言った。

Silence fell.

沈黙が落ちた。

The following week, Takagi changed course.

翌週、高木は方針を変えた。

He stopped the flashy productions and began posting short, straightforward accounts of what employees were genuinely struggling with and what they were actually working to improve.

派手な演出をやめ、社員が本当に困っていること、本当に工夫していることを、短い文章で淡々と投稿するようにした。

Followers dropped below ten thousand.

フォロワーは一万人を割った。

But traffic to the recruitment page increased thirty percent month over month.

だが、採用ページへの流入は前月比で三割増えていた。

One day, Murase stopped by his desk again.

ある日、村瀬がまたデスクに来た。

"The recent posts are good. That story about pulling an all-nighter to fix a server outage—apparently it came up in a client meeting."

「最近の投稿、いいですね。あの『サーバー障害で徹夜した話』、営業先で話題になったらしいですよ」

Takagi looked at the number on his monitor: ninety-four hundred.

高木はモニターに映る九千四百人という数字を見た。

Still short of ten thousand.

一万人には届いていない。

But he could feel it—beyond the screen, someone was genuinely reading.

しかし、画面の向こうに、確かに誰かが読んでいるという手応えがあった。

The glass walls of the conference room let everyone see inside. But if you only show what you want people to see, what's the point of the glass? That was what Takagi thought.

映える会議室のガラスは、外から見れば中が丸見えだ。でも、見せたいものだけを見せていたら、ガラスの意味がない——高木はそう思った。

For companies today, sharing information on digital platforms is a given.

企業がデジタルプラットフォーム上で情報を発信することは、もはや当然の活動となった。

Yet many organizations lose sight of their original purpose as they chase volume and engagement metrics.

しかし、発信の量や反応の数を追い求めるうちに、本来の目的を見失う組織は少なくない。

The real question is not "what to show" but "why we feel compelled to show."

ここで問うべきは「何を見せるか」ではなく、「なぜ見せたがるのか」という動機の構造である。

Platforms have built-in mechanisms that amplify three fundamental human desires: the desire to display, the desire to judge, and the desire to stand out.

プラットフォームには、人間の三つの欲求を増幅させる仕組みが内在している。

Let us examine how each of these distorts organizational decision-making.

すなわち、「見せたい」「裁きたい」「目立ちたい」という欲求だ。この三者がどのように組織の判断を歪めるのか、順に検討したい。

The first dynamic is the spectacle-ification of work and daily life.

第一の力学は、生活や業務のスペクタクル化である。

When given a platform for communication, people naturally gravitate toward curating visually appealing moments—lively conference room debates, smiling employees, sleek office spaces.

情報発信の場が与えられると、人は自然と「見栄えの良い」場面を選んで切り取る。

But when you stack up only the scenes you want to show, the gap between image and reality widens.

しかし、見せたい場面だけを積み重ねると、実態との乖離が広がる。

This gap becomes the seed of risk that will eventually undermine trust.

この乖離こそが、後に信頼を毀損するリスクの種となる。

Question: How closely does the information your organization broadcasts externally match the internal reality?

問い：あなたの組織が外部に発信している情報は、内部の実感とどの程度一致しているか？

The second dynamic is the impulse to pass judgment that arises on the receiving end.

第二の力学は、受信者側に生じる「裁き」の衝動である。

On platforms, anyone can act as an anonymous judge.

プラットフォーム上では、誰もが匿名の審判者として振る舞える。

The structure that allows criticism without accountability lowers the barrier to speaking out and sometimes unleashes aggression.

責任を負わずに批評できる構造が、発言のハードルを下げ、時に攻撃性を解放する。

One school of thought holds that this "love of judging" is a fundamental human impulse, and that digital environments have merely amplified it.

ある考え方によれば、こうした「裁き愛」は人間の根源的な欲求であり、デジタル環境はそれを拡張したに過ぎない。

What matters is whether organizations understand this structure before they broadcast.

重要なのは、組織がこの構造を理解した上で発信しているかどうかだ。

Question: Is your organization prepared to respond to external criticism with "disclosure of facts" rather than "counterarguments"?

問い：外部からの批評に対して、組織は「反論」ではなく「事実の開示」で応える準備があるか？

The third dynamic is the hunger for differentiation.

第三の力学は、差別化への渇望である。

When competitors pull ahead in follower counts and view numbers, organizations feel pressure.

同業他社がフォロワー数や再生回数で先行すると、組織は焦りを感じる。

This pressure fuels an escalation of staging—more spectacular campaigns, more emotional narratives, more "viral" content.

この焦りが演出のエスカレーションを生む。

But the more the differentiation race escalates, the further content drifts from reality and the more judgment deteriorates.

だが、差別化競争がエスカレートするほど、コンテンツは実態から遊離し、判断力は低下する。

As research on crowd psychology shows, within groups, individual rational judgment tends to be suppressed in favor of emotional reactions.

群衆心理の研究が示すように、集団の中では個人の理性的な判断が抑制され、感情的な反応が優先される傾向がある。

Question: How are your follower and view count targets connected to the business's essential KPIs?

問い：フォロワー数や再生回数の目標は、事業の本質的なKPIとどのように接続されているか？

Of course, digital communication is not entirely harmful.

もちろん、デジタル発信がすべて有害というわけではない。

When managed properly, it can enhance organizational transparency and serve as a tool for building trust.

適切に運用されれば、組織の透明性を高め、信頼構築の手段となりうる。

The problem emerges when numerical targets become ends in themselves.

問題は、数値目標が自己目的化したときに生じる。

As cognitive bias research has demonstrated, humans tend to overvalue short-term, visible metrics (followers, likes) while undervaluing long-term, hard-to-measure values (trust, reputation).

認知バイアスの研究が明らかにしているように、人間は短期的で目に見える指標（フォロワー数、いいね数）を過大評価し、長期的で測定困難な価値（信頼、評判）を過小評価する傾向がある。

Question: Does your organization have a framework for evaluating the "results" of digital communication using non-numerical indicators as well?

問い：デジタル発信の「成果」を、数値以外の指標でも評価する仕組みがあるか？

To manage these three desires, organizations must redefine the purpose of communication from "being seen" to "being understood."

三つの欲求を制御するには、発信の目的を「見られること」から「伝わること」へ再定義する必要がある。

Being seen is transient, but being understood creates lasting relationships.

見られることは一過性だが、伝わることは持続的な関係を生む。

Spectacle is consumed and forgotten, but honest disclosure accumulates as trust.

スペクタクルは消費されて終わるが、誠実な情報開示は信頼として蓄積される。

This principle applies equally to individual social media use and to organizational PR strategy.

これは個人のSNS利用にも、組織の広報戦略にも等しく当てはまる原則である。

Incorporate indirect trust indicators—such as quality of job applicants and client confidence levels—into digital communication performance metrics.

デジタル発信の成果指標に「採用応募の質」「取引先からの信頼度」など、間接的な信頼指標を組み込む

Establish a review process that confirms whether published content aligns with organizational reality.

発信コンテンツについて「これは実態と一致しているか」を確認するレビュープロセスを設ける

Separate quantitative metrics like follower counts from qualitative engagement indicators.

フォロワー数などの量的指標と、エンゲージメントの質的指標を分離して管理する

The Smartphone Brain by Anders Hansen (Shinchosha)

『スマホ脳』アンデシュ・ハンセン（新潮社）

The Crowd: A Study of the Popular Mind by Gustave Le Bon (Kodansha)

『群衆心理』ギュスターヴ・ル・ボン（講談社）

Thinking, Fast and Slow (Vol. 1) by Daniel Kahneman (Hayakawa Shobo)

『ファスト＆スロー（上）』ダニエル・カーネマン（早川書房）