At NextWave, a systems development company, team leader Shunichi Kuroda managed six engineers.

システム開発会社ネクストウェーブで、チームリーダーの黒田俊一は六人のエンジニアを率いていた。

The one he relied on most was Kenta Sonoda, now in his fifth year with the company.

その中で最も頼りにしていたのが、入社五年目の園田健太だった。

Sonoda was a man of few words, but when trouble struck before a deadline, he would quietly keep writing code, saving the team time and again.

園田は口数こそ少ないが、納期前のトラブルでも黙々とコードを書き続け、チームを何度も救ってきた。

To Kuroda, Sonoda was "the kind of person you could leave alone and he'd be fine."

黒田にとって園田は「放っておいても大丈夫な人間」だった。

The first signs of trouble appeared when a major project entered its critical phase.

異変に気づいたのは、大型案件の佳境に入った頃だ。

Mistakes began showing up in Sonoda's code.

園田の提出するコードにミスが目立つようになった。

He zoned out more often during meetings, and days passed where he sat at his desk through lunch without eating.

会議中にぼんやりしていることが増え、昼食も取らずにデスクに座ったままの日が続いた。

One morning, Sonoda sat motionless in front of his monitor for over ten minutes.

ある朝、園田がモニターの前で十分以上動かなかった。

On the screen, a blank editor window remained open.

画面には白紙のエディタが開いたままだった。

Kuroda called Sonoda into a meeting room.

黒田は園田をミーティングルームに呼んだ。

"Sonoda, what's been going on lately? This isn't like you."

「園田、最近どうした。らしくないぞ」

Sonoda paused before responding.

園田は少し間を置いてから言った。

"I'm sorry. My head isn't working properly. Sometimes I stare at the screen and can't figure out what to write."

「すみません。頭がうまく動かなくて。画面を見ていても、何を書けばいいか分からなくなることがあります」

Inwardly, Kuroda panicked.

黒田は内心、焦った。

Three weeks until the deadline.

納期まであと三週間。

If Sonoda dropped out, the team couldn't function.

園田が抜けたらチームは回らない。

"Look, everyone goes through phases like that. When I was younger, I couldn't sleep for about three months, but I powered through on sheer willpower. Think of this as your moment to dig in and push through. Once the project's done, I'll make sure you get proper time off."

「まあ、誰だってそういう時期はあるよ。俺も若い頃、三ヶ月くらい寝れない時があったけど、気合いで乗り切った。お前も踏ん張りどころだと思って頑張れよ。終わったらちゃんと休みを取らせるから」

Kuroda patted Sonoda on the shoulder.

黒田は園田の肩を叩いた。

He meant it as encouragement.

励ましたつもりだった。

Sonoda nodded.

園田はうなずいた。

For the next three weeks, he didn't take a single day off.

それから三週間、園田は休まなかった。

The project met its deadline.

納期には間に合った。

The team celebrated at a launch party under Kuroda's leadership.

チームは黒田の指揮のもと、打ち上げで盛り上がった。

Sonoda didn't come to the party.

園田は打ち上げには来なかった。

The following Monday, Sonoda didn't show up for work.

翌週の月曜日、園田は出社しなかった。

Three days passed with no contact. When Kuroda visited Sonoda's apartment, he found him lying in his futon in a room with the curtains drawn shut.

連絡がつかないまま三日が過ぎ、黒田が園田の自宅を訪ねると、カーテンが閉め切られた部屋の中で園田は布団に横たわっていた。

Sonoda barely responded when spoken to.

声をかけても反応が薄い。

In the kitchen, untouched convenience store bento boxes were lined up.

台所には手つかずのコンビニ弁当が並んでいた。

"Sonoda, let's go to the hospital."

「園田、病院に行こう」

Sonoda shook his head.

園田は首を横に振った。

"If I go, I feel like I'll never come back."

「行ったら、もう戻れない気がするんです」

Kuroda didn't immediately understand what those words meant.

黒田はその言葉の意味がすぐには分からなかった。

But looking into Sonoda's eyes, he realized this was beyond what he could handle on his own.

だが、園田の目を見て、これは自分がどうにかできる範囲の話ではないと気づいた。

He contacted the company's occupational physician, and Sonoda went on medical leave.

産業医に連絡を取り、園田は休職に入った。

The diagnosis was depression.

診断はうつ病だった。

Kuroda was called in by Doi from the HR department.

黒田は人事部の土井から呼び出された。

"Kuroda-san, I've reviewed the records of your meeting with Sonoda-san. At the point where you should have recommended he see a clinic, you made a remark along the lines of 'power through it with willpower.'"

「黒田さん、園田さんとの面談記録を確認しました。クリニックの受診を勧めるべきタイミングで、『気合いで乗り切れ』という趣旨の発言をしていますね」

"I meant it as encouragement."

「励ましたつもりだったんです」

"That's not how it was received. He took it as being told not to take time off."

「本人にはそう伝わっていません。『休むなと言われた』と受け止めています」

Kuroda was speechless.

黒田は言葉を失った。

Doi continued. "As we've covered in management training, when a subordinate reports physical or mental distress, the first thing to do is connect them with a specialist. Not encourage them. Not share your own experiences."

土井は続けた。「管理職研修でもお伝えしていますが、部下が心身の不調を訴えた場合、最初にすべきことは専門家につなぐことです。励ますことでも、自分の経験を語ることでもありません」

That night, Kuroda stayed late at the office alone.

黒田はその夜、一人でオフィスに残った。

Sonoda's desk remained untouched.

園田のデスクはそのままだった。

A single mug sat beside the monitor.

マグカップが一つ、モニターの横に置かれていた。

Kuroda replayed his own words in his mind.

黒田は自分の言葉を思い返した。

He could still feel the sensation of patting Sonoda's shoulder.

あの時、肩を叩いた手の感触が残っていた。

That hadn't been encouragement.

あれは励ましではなかった。

He had blocked the exit.

逃げ道をふさいだのだ。

Sonoda's leave extended beyond six months.

園田の休職は半年を超えた。

There was no timeline for his return.

復職の見通しは立たなかった。

Kuroda decided to write a letter to Sonoda's family home once a month.

黒田は月に一度、園田の実家に手紙を書くことにした。

He didn't write about work.

仕事の話は書かなかった。

He wrote about a new ramen shop that had opened nearby, and about a team member who had completed a marathon.

近所に新しくできたラーメン屋の話や、チームのメンバーがマラソン大会で完走した話を書いた。

No reply came.

返事は来なかった。

In the eighth month, an envelope arrived.

八ヶ月目に、封筒が届いた。

Inside was a single sheet of stationery.

中には一枚の便箋があった。

"Kuroda-san, thank you for the letters. I'd like to try that ramen shop when I'm discharged."

「黒田さん、手紙をありがとうございます。ラーメン屋、退院したら行ってみたいです」

Just two lines.

たった二行だった。

But Kuroda felt his hands tremble as he held the paper.

だが、黒田は便箋を持つ手が震えるのを感じた。

The following month, Kuroda volunteered to attend the company's mental health training.

翌月、黒田は社内のメンタルヘルス研修に自ら参加を申し出た。

The instructor posed a question to the participants.

講師が参加者に問いかけた。

"When a subordinate says 'I'm struggling,' what is the first thing you do?"

「部下が『つらい』と言った時、皆さんは最初に何をしますか」

Kuroda didn't answer.

黒田は答えなかった。

Instead, he was remembering those two lines on the stationery.

代わりに、便箋の二行を思い出していた。

Words are far heavier than the person who speaks them ever realizes.

言葉は、発した側が思うよりずっと重い。

And by the time you grasp that weight, it is usually too late.

そしてその重さに気づくのは、たいてい手遅れになってからだ。

A casual remark from a manager can irreversibly destroy a subordinate's career and life.

管理職の何気ない一言が、部下のキャリアと人生を不可逆的に破壊することがある。

There is no malice intended.

本人に悪意はない。

More often than not, it is meant as encouragement.

むしろ励ましのつもりであることが多い。

"I had it much harder back in the day." "Everyone else is pushing through." For a subordinate reporting physical or mental distress, such words function as a message that weakness will not be tolerated, delaying appropriate intervention.

「俺も昔はもっと大変だった」「みんな頑張っている」――こうした言葉が、心身の不調を訴えた部下にとって「弱音を許さない」というメッセージとして機能し、適切な対処を遅らせる。

In organizations where managers are unaware of the weight of their words, people quietly break down.

言葉の重さに無自覚な管理職がいる組織では、人が静かに壊れていく。

In organizations where managers have received mental health training versus those where they have not, what differences emerge in the duration of subordinates' medical leave and their rates of return to work?

管理職がメンタルヘルス研修を受けた組織とそうでない組織で、部下の休職期間の長さや復職率にどのような差が生じるか。

The structure of the problem is simple.

問題の構造は単純である。

When a subordinate reports distress, a manager needs to do only two things: listen, and connect them with a specialist.

部下が不調を訴えた時、管理職がすべきことは「傾聴」と「専門家への接続」の二つだけだ。

Not share personal experiences. Not explain the team's situation. And certainly not urge them to "hang in there."

自分の経験を語ることでも、チームの状況を説明することでも、ましてや「頑張れ」と発破をかけることでもない。

Yet in practice, most managers fail at these two tasks.

しかし実際には、多くの管理職がこの二つをできない。

There are two reasons.

理由は二つある。

First, a lack of knowledge about mental health.

一つは、メンタルヘルスに関する知識が不足していること。

Second, the short-term interest of maintaining team capacity takes precedence over the long-term value of a subordinate's health.

もう一つは、チームの戦力確保という短期的な利害が、部下の健康という長期的な価値に優先してしまうことである。

As research on psychological safety demonstrates, in workplaces where people do not feel safe showing vulnerability, they hide their distress.

心理的安全性の研究が示すように、「弱さを見せても安全だ」と感じられない職場では、人は不調を隠す。

As a result, problems escalate and ultimately return to the organization as even greater costs.

隠した結果、問題は深刻化し、最終的により大きなコストとなって組織に返ってくる。

From the time a subordinate first consults their manager about physical or mental distress, what is the average number of days before they actually receive professional support?

部下が心身の不調を上司に最初に相談してから、実際に専門家の支援を受けるまでの平均日数はどの程度か。

Of course, placing all blame on managers is unfair.

もちろん、管理職を一方的に責めるのは公平ではない。

Many managers are themselves under excessive workloads and lack the bandwidth to attend to their subordinates' well-being.

多くの管理職自身もまた過剰な業務負荷の中にあり、部下のケアに割く余裕がないのが実情である。

Furthermore, the act of encouragement itself is not inherently wrong.

また、「励ます」という行為自体が悪いわけではない。

The problem arises when encouragement is not a considered judgment based on assessing the other person's condition, but rather a reflexive action to alleviate one's own anxiety.

問題は、励ましが「相手の状態を見極めたうえでの判断」ではなく、「自分の不安を解消するための反射的行動」になっていることにある。

The fear that the team won't function if a subordinate steps away transforms into pressure not to take leave.

部下が抜けたらチームが回らないという焦りが、「休むな」という圧力に変わる。

This is not a matter of individual character—it is a structural problem within the organization.

これは個人の資質の問題ではなく、組織の構造的問題である。

What correlation exists between the number of subordinates per manager and the incidence rate of mental health issues among those subordinates?

管理職一人あたりの部下の人数と、部下のメンタル不調の発生率の間にはどのような相関があるか。

What deserves attention is the asymmetry between destruction and recovery.

注目すべきは、破壊と回復の非対称性である。

A single remark can be enough to shatter a career and a life, but recovery takes years.

キャリアと生活を壊すのは一言で足りるが、回復には年単位の時間がかかる。

Moreover, recovery is not linear.

しかも回復は直線的ではない。

Through repeated advances and setbacks, a small turning point arrives one day without warning.

一進一退を繰り返しながら、ある日突然、小さな転換点が訪れる。

It is usually not a major event but a modest intention: "I'd like to try talking to someone again."

それは大きな出来事ではなく、「もう一度誰かと話してみよう」という些細な意思である場合が多い。

What sustains this small intention is neither systems nor logic, but the feeling that someone is waiting.

この小さな意思を支えるのは、制度でも論理でもなく、「待っている人がいる」という感覚である。

The most important role a manager can fulfill is not handling problems after they arise, but creating an atmosphere beforehand where showing vulnerability is safe.

管理職が果たすべき最も重要な役割は、問題が起きた後の対処ではなく、問題が起きる前に「この職場では弱さを見せても大丈夫だ」という空気を作っておくことにある。

When people on medical leave decide to return to work, what is the single most influential factor—institutional support, personal relationships, or financial considerations?

休職者が復職を決意する際、最も大きな影響を与えた要因は何か（制度的支援、人間関係、経済的要因など）。

A manager's words carry far more weight than the speaker realizes.

管理職の言葉は、発した側が思うよりずっと重い。

A single remark can break a person, and a single letter can save one.

一言が人を壊し、一通の手紙が人を救うこともある。

Being conscious of the weight of words is both a managerial skill and a matter of organizational culture.

言葉の重さに自覚的であることは、管理職の技術であると同時に、組織文化の問題である。

Standardize the "First Response": When a subordinate reports physical or mental distress, codify the manager's first actions (listen → connect with a specialist) into a manual and reinforce through repeated training.

「最初の一手」の標準化：部下が心身の不調を訴えた場合、管理職が最初にすべき行動（傾聴→専門家への接続）をマニュアル化し、研修で反復訓練すること

Manage Managerial Workload: Set an upper limit on the number of subordinates per manager to structurally ensure they have the time and capacity to provide care.

管理職の負荷管理：管理職一人あたりの部下の人数に上限を設け、ケアに割く時間的余裕を構造的に確保すること

Maintain Connection with Those on Leave: Encourage systems for sustaining human connection with subordinates on medical leave—not through work communications, but through personal gestures such as periodic letters sharing everyday updates.

回復者との接点維持：休職中の部下に対して、業務連絡ではなく人間的なつながりを維持する仕組み（定期的な近況報告の手紙など）を推奨すること

*Creating Psychological Safety* by Ryosuke Ishii (JMAM) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4820728245?tag=digitaro0d-22)

『心理的安全性のつくりかた』石井遼介（日本能率協会マネジメントセンター）

*The Courage to Be Disliked* by Ichiro Kishimi & Fumitake Koga (Diamond) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4478025819?tag=digitaro0d-22)

『嫌われる勇気』岸見一郎・古賀史健（ダイヤモンド社）

*The Fearless Organization* by Amy C. Edmondson (Eiji Press) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4862762883?tag=digitaro0d-22)

『恐れのない組織』エイミー・C・エドモンドソン（英治出版）

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