Yosuke Onodera of the Sales Planning Department believed he was right.

営業企画部の小野寺洋介は、自分が正しいと信じていた。

The company's performance evaluation system had been revised, shifting from valuing management experience to prioritizing project outcomes.

社内の人事評価制度が改定され、マネジメント経験よりもプロジェクト成果を重視する方針に切り替わった。

As a result, younger employees and mid-career hires who had been running projects on the front lines were promoted one after another, while Onodera, who had spent fifteen years steadily building his career, was left in place.

結果、現場でプロジェクトを回してきた若手や中途入社の社員が次々と昇格し、十五年間コツコツと積み上げてきた小野寺は据え置きのままだった。

"This is unfair."

「これは不公平だ」

His peer Miyata and his junior Fujiwara felt the same way.

同期の宮田も、後輩の藤原も、同じ思いだった。

The three began gathering during lunch breaks.

三人は昼休みに集まるようになった。

A corner table in the company cafeteria came to be known as "that table."

社員食堂の隅の席が、いつしか「あの席」と呼ばれるようになった。

"In the end, the higher-ups just love flashy numbers. They can't see the people who've been quietly supporting the team."

「結局、上は派手な数字が好きなんだよ。地道にチームを支えてきた人間は見えないんだ」

When Miyata said this, Fujiwara nodded.

宮田が言うと、藤原がうなずく。

Onodera showed them chat logs on his smartphone.

小野寺はスマートフォンで社内チャットのログを見せた。

"Look—this guy Yamashita from HR did the same kind of evaluation reform at his previous company, and a bunch of veteran employees quit. He's doing it on purpose."

「ほら、この人事部の山下って人、前の会社でも評価制度の改革をやって、古参社員が大量に辞めてる。わざとやってるんだよ」

Among the three, Yamashita from HR became "the root of all evil."

三人のあいだで、人事部の山下が「諸悪の根源」になった。

They dug up cases of failed projects Yamashita had been involved in and posted them on the company's anonymous bulletin board.

山下が関わったプロジェクトの失敗事例を探し、社内の匿名掲示板に書き込んだ。

The response exceeded expectations.

反応は予想以上だった。

Comments like "I felt the same way" and "The new system really is wrong" kept pouring in.

「自分も同じことを感じていた」「やはり新制度はおかしい」という書き込みが続いた。

Onodera felt vindicated.

小野寺は手応えを感じた。

They weren't wrong.

自分たちは間違っていない。

If they didn't speak up, the organization would only become more distorted.

声を上げなければ、この組織はますます歪んでいく。

One day, he was called in by his department head, Miura.

ある日、部長の三浦に呼ばれた。

"Onodera, you know about the anonymous bulletin board, don't you."

「小野寺、匿名掲示板のこと、知ってるな」

He didn't deny it.

否定しなかった。

In fact, he saw this as an opportunity.

むしろ、これは好機だと思った。

"You must feel it too, Miura-san. Since the new system was introduced, the team has lost its sense of unity. A system that doesn't reward people who have been quietly supporting the organization will destroy the company in the long run."

「三浦さんも感じてるでしょう。新制度になってから、チームの一体感がなくなった。地道に組織を支えてきた人間が報われない仕組みは、長い目で見たら会社を壊しますよ」

Miura listened in silence.

三浦は黙って聞いていた。

Then he spoke.

それから言った。

"You have a point. I don't think the evaluation system is without problems. But attacking individuals anonymously—that's wrong."

「お前の言ってることには、一理ある。評価制度に問題がないとは思っていない。でも、匿名で個人を攻撃するやり方は違う」

"Then what should I do? Even when we submit formal opinions, HR won't listen. They're convinced their reform is right."

「じゃあ、どうすればいいんですか。正式に意見を出しても、人事部は聞く耳を持たない。自分たちの改革が正しいと思い込んでる」

"So are you."

「お前もだろう」

Miura's single remark silenced Onodera.

三浦の一言に、小野寺は口をつぐんだ。

"You're just as convinced that you're right. Aren't you?"

「自分が正しいと思い込んでるのは、お前も同じだ。違うか」

That night, Onodera worked late alone, thinking.

その夜、小野寺は一人で残業しながら考えた。

Miura's words nagged at him.

三浦の言葉が引っかかっていた。

But he quickly dismissed them.

だが、すぐに打ち消した。

Miura was management.

三浦は管理職だ。

He was on the upper side.

上の側の人間だ。

He couldn't understand their pain.

自分たちの痛みはわからない。

The following week, the posts on the anonymous board escalated.

翌週、匿名掲示板の書き込みがエスカレートした。

Personal attacks on Yamashita increased, and someone was about to expose his family details.

山下個人への中傷が増え、家族構成まで晒されそうになった。

Onodera tried to stop it, but Fujiwara said:

小野寺は止めようとしたが、藤原が言った。

"You're the one who lit the fire, Onodera-san. It's too late to back out now."

「小野寺さんが最初に火をつけたんじゃないですか。今さら引けないでしょう」

Those words made Onodera realize something.

その言葉に、小野寺は気づいた。

What he had started believing he was right had slipped beyond his control.

自分が正しいと信じて始めたことが、もう自分の手を離れている。

The anger no longer belonged to them—it had taken on a life of its own inside the bulletin board.

怒りは自分たちのものではなくなり、掲示板の中で勝手に育っていた。

A company-wide email arrived from HR.

人事部から全社メールが届いた。

It announced that a forum would be held to exchange opinions about the evaluation system.

評価制度について意見交換の場を設けるという内容だった。

There was one condition:

ただし条件があった。

"Not anonymous, but under your real name, with specific improvement proposals."

「匿名ではなく、実名で、具体的な改善提案を持ち寄ること」。

Miyata said, "It's a trap."

宮田は「罠だ」と言った。

Fujiwara said, "If we show up, they'll retaliate."

藤原は「出たら報復される」と言った。

Onodera looked at the two of them, paused briefly, and said:

小野寺は、二人を見て、少し間を置いてから言った。

"I'm going. Attacking people anonymously and stating your opinion under your own name are different things. I always thought I was on the right side. But I was just convinced I was right without actually doing anything."

「出るよ。匿名で人を攻撃するのと、自分の名前で意見を言うのは、違う。俺はずっと正しい側にいると思ってた。でも、正しいと思い込んでるだけで何もしてなかった」

On the day of the forum, Onodera attended under his real name.

意見交換会の日、小野寺は実名で出席した。

Neither Miyata nor Fujiwara came.

宮田も藤原も来なかった。

Onodera spread out the papers he had prepared.

小野寺は用意してきた紙を広げた。

He had outlined three problems with the evaluation system, supported by concrete data.

評価制度の問題点を三つ、具体的なデータとともにまとめていた。

Yamashita from HR sat directly across from him.

人事部の山下は正面に座っていた。

"Thank you, Onodera-san. We've been waiting for this kind of feedback."

「小野寺さん、ありがとうございます。こういう声を、ずっと待っていました」

He couldn't tell whether Yamashita's words were sincere.

山下の言葉が本心かどうかはわからなかった。

But at the very least, compared to when he had been posting on the anonymous board, he had the sense that his voice was truly his own.

だが、少なくとも、匿名の掲示板に書き込んでいたときよりも、自分の声が自分のものだという感覚があった。

Leaving the conference room, he passed Miura in the hallway.

会議室を出ると、廊下で三浦とすれ違った。

Miura said nothing, but gave a small nod.

三浦は何も言わず、小さくうなずいた。

Believing you are on the right side and doing the right thing are not the same.

正しい側にいると信じることと、正しいことをすることは、同じではなかった。

Can dissatisfaction within an organization be resolved by countering it with data and logic?

組織の中で不満を抱えた人間に対して、データや論理で反論すれば問題は解決するだろうか。

In most cases, the answer is no.

多くの場合、答えは否である。

When the root of dissatisfaction is a sense of victimhood—the belief that "I am being treated unfairly"—logical rebuttal often backfires.

不満の根底にあるのが「自分は不当に扱われている」という被害者意識である場合、論理的な反証はむしろ逆効果をもたらす。

The more one is criticized, the deeper the conviction grows that "I really am being oppressed," and anger becomes self-reinforcing.

批判されるほど「やはり自分は抑圧されている」という確信が深まり、怒りが自己強化されていく。

Without understanding this dynamic, organizational division cannot be stopped.

この構造を理解しなければ、組織の分断は止められない。

When organizational grievances are met with logical counterarguments versus active listening, what differences emerge in subsequent employee engagement?

組織内の不満に対して論理的反論を行った場合と、傾聴を中心に対応した場合で、その後の従業員エンゲージメントにどのような差が生じるか。

According to neuroscience research, when a person feels "this is unforgivable," the brain's reward system is activated.

脳科学の知見によれば、人が「許せない」と感じるとき、脳内では報酬系が活性化している。

In other words, the very act of triggering anger and a sense of justice produces pleasure.

つまり、怒りや正義感を発動させること自体が快感をもたらす。

When people fall into this state—sometimes called "justice addiction"—they begin constantly searching for targets to attack.

この「正義中毒」とも呼ばれる状態に陥ると、人は攻撃対象を探し続けるようになる。

When this phenomenon occurs in an organization, specific departments or individuals are cast as "the root of all evil," and anonymous criticism proliferates.

組織においてこの現象が起きると、特定の部署や個人が「諸悪の根源」に仕立て上げられ、匿名の批判が増殖していく。

What is noteworthy is that the targets of such anger are often abstract.

注目すべきは、こうした怒りの対象がしばしば抽象的であるという点だ。

Anger directed at faceless groups—"management," "the HR department," "that generation"—is harder to control than anger directed at specific individuals.

「経営陣」「人事部」「あの世代」といった顔の見えない集団に向けられた怒りは、具体的な個人への怒りよりも制御が難しい。

Precisely because the target has no substance, it expands without limit.

実体がないからこそ、際限なく膨張する。

In organizations where criticism is conducted anonymously versus those where feedback is given under real names, how much difference is there in the speed and quality of problem resolution?

匿名で批判を行う組織と、実名でフィードバックを行う組織では、問題解決の速度と質にどの程度の差が生じるか。

That said, not all victimhood is baseless assumption.

ただし、被害者意識のすべてが根拠のない思い込みとは限らない。

When there are genuine flaws in the design of evaluation systems, when structures exist that prevent frontline voices from being heard, there is a rational core within the dissatisfaction.

評価制度の設計に実際の不備がある場合、現場の声が届かない構造が存在する場合、不満の中には合理的な核が含まれている。

Dismissing victimhood uniformly as "irrational" is merely postponing the problem.

被害者意識を一律に「非合理的」と片付けることは、問題の先送りに過ぎない。

What matters is the skill of separating emotion from fact.

重要なのは、感情と事実を分離して扱う技術である。

Accepting emotions without denying them, then identifying specific issues and placing them on the table for verifiable discussion.

感情を否定せずに受け止めたうえで、具体的な問題を特定し、検証可能な形で議論の俎上に載せること。

If this step is skipped and the response is simply "the data says otherwise," the other person's emotions lose their outlet and go underground.

この手順を省略して「データではこうだ」と返すだけでは、相手の感情は行き場を失い、地下に潜る。

In organizations that have introduced processes for separating "emotion" and "fact" when handling employee grievances, what changes are observed in turnover rates and internal whistleblowing incidents?

従業員の不満を「感情」と「事実」に分離して対応するプロセスを導入した組織では、離職率や内部告発件数にどのような変化が見られるか。

Behind the entrenchment of conspiracy-like thinking within organizations lies a fundamental human desire to impose clear narratives on complex problems.

陰謀論的な思考が組織に根付く背景には、複雑な問題に明快な物語を与えたいという人間の根源的な欲求がある。

The explanation "it's all that person's fault" is far more accessible and emotionally satisfying than "multiple structural factors are intertwined."

「すべてはあの人のせいだ」という説明は、「複数の構造的要因が絡み合っている」という説明より、はるかにわかりやすく、感情的な納得感も高い。

The fact that narratives carry more power of propagation than statistical facts holds true inside organizations as well.

統計的事実より物語のほうが伝播力を持つのは、組織の内部でも同じである。

That is precisely why logic alone is insufficient to counteract it.

だからこそ、対抗するには論理だけでは足りない。

What is needed is "an alternative narrative."

必要なのは「別の物語」である。

The experience of a dissatisfied person stating their opinion under their own name and having it genuinely considered.

不満を抱える人間が自分の名前で意見を述べ、それが実際に検討される経験をすること。

This narrative of "my voice was heard" is the only force capable of replacing the narrative of victimhood.

この「自分の声が届いた」という物語が、被害者意識の物語を置き換えうる唯一の力になる。

Among employees who have experienced having their opinions reflected in organizational decisions versus those who have not, how much difference exists in their level of trust toward the organization?

組織内で「意見が反映された」という経験を持つ従業員と持たない従業員で、組織への信頼度にどの程度の差があるか。

What changes people is not winning arguments, but the experience of speaking under one's own name and having that voice received.

人を変えるのは論破ではなく、自分の名前で語り、その声が受け止められたという経験である。

Organizations where anonymous anger proliferates anonymously are quietly breaking down.

匿名の怒りが匿名のまま増殖する組織は、静かに壊れていく。

What is needed to halt division is not proof of correctness, but the design of spaces for dialogue.

分断を食い止めるために必要なのは、正しさの証明ではなく、対話の場の設計である。

Institutionalize Real-Name Feedback: In addition to anonymous surveys, establish mechanisms where employees can submit improvement proposals under their real names, with management bearing an obligation to respond.

実名フィードバックの制度化：匿名アンケートに加え、実名で改善提案を行い、経営が回答義務を負う仕組みを設けること

Separate Emotion from Fact: When receiving complaints, introduce a dialogue framework that first acknowledges emotions, then transitions to identifying and verifying specific facts.

感情と事実の分離プロセス：不満を受け付ける際、まず感情を受容したうえで、具体的事実の特定と検証に移行する対話フレームワークを導入すること

Visualize Reflection: Regularly publish how employee opinions have been reflected in systems and operations, sharing the tangible sense across the organization that "voices are being heard."

「反映の可視化」：従業員の意見が制度や運用にどう反映されたかを定期的に公開し、「声が届いている」という実感を組織全体で共有すること

*Why Can't We Forgive Others?* by Nobuko Nakano (Ascom) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4776210266?tag=digitaro0d-22)

『人は、なぜ他人を許せないのか？』中野信子（アスコム）

*How to Win Friends and Influence People* by Dale Carnegie (Sogensha) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/442210098X?tag=digitaro0d-22)

『人を動かす 文庫版』D・カーネギー（創元社）

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『他者と働く』宇田川元一（NewsPicksパブリッシング）

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