Maho Yoshioka of the General Affairs Department was appointed leader of the company policy review project in her third year with the firm.

総務部の吉岡真帆は、入社三年目にして社内規程の見直しプロジェクトのリーダーに抜擢された。

At thirty-two, it was both an honor and a heavy responsibility.

三十二歳の彼女にとって、それは嬉しくもあり、重い任務でもあった。

The catalyst was an employee survey.

きっかけは、社員アンケートだった。

"There are too many internal rules—it's suffocating" was a sentiment shared by forty percent of respondents.

「社内ルールが多すぎて息苦しい」という声が、回答の四割を占めていた。

Dress code policies, equipment usage rules, meeting room booking procedures, report format specifications—

服装規程、備品の使用ルール、会議室の予約手順、報告書のフォーマット指定——。

Aoba Manufacturing had accumulated over one hundred and twenty internal regulations in its forty years since founding.

株式会社アオバ製作所には、創業以来四十年間で積み重ねられた百二十を超える社内規程があった。

"Review everything. Cut whatever isn't needed."

「全部見直してくれ。いらないものは削っていい」

When Director Harada gave her that mandate, Yoshioka felt a surge of determination.

取締役の原田にそう言われたとき、吉岡は意気込んだ。

She wanted to create an open, transparent company.

風通しのいい会社にしたい。

An organization where employees could act on their own judgment.

社員が自分の判断で動ける組織にしたい。

But the pushback came quickly.

しかし、壁はすぐに現れた。

At the first meeting, Section Chief Kono of the management division crossed his arms.

最初の会議で、管理部門の河野課長が腕を組んだ。

"Yoshioka-san, I understand where you're coming from. But do you know what happens when you remove the rules? Remember last year's issue with personal use of company equipment? Without that rule, it would have been much worse."

「吉岡さん、気持ちはわかるけどね。ルールを外したらどうなるか、わかってる？ 去年、備品の私的利用が問題になったでしょう。あのルールがなかったら、もっとひどいことになってたよ」

"But Kono-san, because of that rule, borrowing equipment now requires three levels of approval. Everyone just ends up buying things out of their own pocket."

「でも河野さん、そのルールのせいで備品の貸し出しに三段階の承認が必要になって、結局みんな自腹で買ってますよね」

Kono fell silent.

河野は黙った。

But his expression didn't change.

だが表情は変わらなかった。

Yoshioka began by conducting interviews across departments.

吉岡はまず、各部署にヒアリングを始めた。

What emerged was the fact that in most cases, nobody could remember why a rule existed.

すると見えてきたのは、ルールの存在理由を誰も覚えていないケースが多いという事実だった。

"Apparently it was created after some trouble a long time ago"—everyone said the same thing, but no one knew the specifics.

「昔、何かトラブルがあって作られたらしい」——誰もがそう言うが、具体的な経緯を知る人はいない。

One day, Nakanishi, a young employee from the sales department, came to see Yoshioka.

ある日、営業部の若手社員、中西が吉岡のもとを訪ねてきた。

"Yoshioka-san, is there any way to change the dress code for business trips? With some clients, dressing casually actually makes the conversation flow better. But the policy says I have to wear a suit every time."

「吉岡さん、出張時の服装規程って変えられませんか。クライアントによってはカジュアルなほうが話が弾むんです。でも規程があるから、必ずスーツで行かなきゃいけなくて」

"Did you talk to your manager about it?"

「それ、上司に相談した？」

"I did. But the answer was, 'It's company policy.' My manager gets it, but doesn't want to create exceptions on their own authority."

「しました。でも、『規程だから』って。上司もわかってるんですけど、自分の判断で例外を作りたくないみたいで」

Yoshioka saw the heart of the problem right there.

吉岡はそこに問題の本質を見た。

The existence of rules had put both managers and subordinates in a state where they didn't have to make judgments.

ルールがあることで、上司も部下も「判断しなくていい」状態になっている。

It was comfortable, but nobody was thinking anymore.

楽ではあるが、誰も考えなくなる。

At the project's interim report, Yoshioka made her proposal.

プロジェクトの中間報告で、吉岡は提案した。

"Of the one hundred and twenty regulations, only about thirty relate to the core of our business. The remaining ninety, I believe, should be left to the judgment of individuals or their respective departments."

「百二十の規程のうち、業務の本質に関わるものは三十程度です。残りの九十は、本来個人や各部署の判断に委ねるべきものだと考えます」

The conference room stirred.

会議室がざわついた。

Kono spoke up.

河野が口を開いた。

"You want to cut ninety? If something goes wrong, who takes responsibility?"

「九十も削るのか。何か問題が起きたら誰が責任を取るんだ」

Yoshioka hesitated for a moment, then answered.

吉岡は一瞬ためらったが、答えた。

"When problems occur, they occur whether or not rules are in place. I believe that developing employees with sound judgment is what will protect the organization in the long run."

「問題が起きたとき、ルールがあっても起きるものは起きます。むしろ、判断力のある社員を育てるほうが、長い目で見れば組織を守ることになると思います」

Harada nodded.

原田がうなずいた。

But Kono's concerns couldn't be ignored either.

だが河野の不安も無視できない。

Yoshioka presented a revised plan.

吉岡は修正案を出した。

"We won't cut everything at once. First, we'll eliminate thirty regulations on a trial basis and review the results after three months. If problems arise, we can reinstate them."

「いきなり全部は削りません。まず三十の規程を試験的に廃止して、三ヶ月後に検証します。問題が起きれば戻せばいい」

Three months later.

三ヶ月後。

Of the regulations that had been eliminated, only two drew requests for reinstatement.

廃止した規程のうち、復活を求める声があがったのは二つだけだった。

And even those two were not restored in their original form—they were redesigned into simplified rules based on proposals from the front lines.

しかも、その二つも元の形ではなく、現場からの提案で簡略化されたルールに作り替えられた。

Kono said to Yoshioka:

河野が吉岡に言った。

"Honestly, I expected much more chaos."

「正直、もっと混乱すると思ってた」

"So did I."

「私もです」

"But it wasn't until they were gone that I realized how much time I'd been spending just enforcing those rules."

「でも、なくなって初めてわかったよ。あのルールを守らせるために、俺がどれだけ時間を使ってたか」

Yoshioka smiled.

吉岡は笑った。

But what left an even stronger impression was the change in Nakanishi.

だがそれ以上に印象に残ったのは、中西の変化だった。

Now choosing his own attire to match each client when traveling for business, Nakanishi spoke with noticeably more confidence than before.

出張先でクライアントに合わせた服装を自分で選ぶようになった中西は、以前より明らかに自信を持って話すようになっていた。

What they gained by reducing rules wasn't freedom.

ルールを減らしたことで手に入ったのは、自由ではなかった。

It was the slightly troublesome, slightly proud habit of making their own judgments.

判断するという、少し面倒で、少し誇らしい習慣だった。

The premise that organizations need rules is taken as self-evident by many managers.

組織には規則が必要だ、という前提は多くの管理者にとって自明のものとされている。

However, in organizations where the number of rules keeps growing, a phenomenon opposite to the original intent often occurs.

しかし、規則の数が増え続ける組織では、しばしば本来の目的とは逆の現象が起きる。

Members begin to treat rule compliance itself as the objective, and their ability to think and judge independently deteriorates.

構成員が規則に従うことそのものを目的とし、自分で考えて判断する力が衰えていくのだ。

Rules serve as the foundation of order, but they can also become a breeding ground for intellectual complacency.

規則は秩序の基盤であると同時に、思考停止の温床にもなりうる。

Under what conditions, then, do rules function effectively, and at what point do they become counterproductive?

では、どのような条件のもとで規則は有効に機能し、どこから逆効果に転じるのだろうか。

Behind the proliferation of rules lies the motive of "preventive measures for when something goes wrong."

規則が増殖する背景には「何かが起きたときの予防策」という動機がある。

Once even a single incident occurs, a new rule is added to prevent recurrence.

一度でもトラブルが発生すると、再発防止のためにルールが追加される。

But most of these added rules are merely reactions to specific cases and are unlikely to serve as universal standards for judgment.

だが追加されたルールの多くは、特定の事例への反応にすぎず、汎用的な判断基準とはなりにくい。

Furthermore, the very existence of rules obliges managers to monitor compliance.

さらに、ルールが存在することで管理者はその遵守を監視する義務を負う。

As a result, administrative costs unrelated to core operations balloon, exhausting both managers and those being managed.

結果として、本来業務ではない管理コストが膨張し、管理者も被管理者も疲弊する。

When we quantify the time and effort spent maintaining rules, how many cases actually yield a return on that investment?

規則の維持に費やされる時間と労力を定量化したとき、その投資に見合う効果が得られているケースはどれほどあるだろうか。

Of course, an organization without any rules cannot be called ideal.

もちろん、規則なき組織が理想であるとは言い切れない。

Particularly in growing organizations or environments where members' experience levels vary widely, a certain degree of guidelines is necessary to maintain consistent quality of judgment.

特に成長途上の組織や、構成員の経験値にばらつきがある環境では、一定のガイドラインがなければ判断の質が安定しない。

Abolishing all rules at once could result in each person operating by different standards, creating even more confusion.

規則を全廃した結果、各自がバラバラの基準で動き、かえって混乱が生じるリスクもある。

Autonomous organizational management presupposes that members possess sufficient information and judgment skills.

自律的な組織運営には、構成員に十分な情報と判断力が備わっていることが前提条件となる。

How, then, should an organization cultivate autonomy when these preconditions have not yet been met?

では、その前提条件が満たされていない段階で、組織はどのように自律性を育てていけばよいのだろうか。

Frederic Laloux's concept of the "Teal Organization" offers a suggestive response to this question.

この問いに対して、フレデリック・ラルーが提唱する「ティール組織」の概念は示唆的である。

Laloux demonstrated that in the evolution of organizations, there exists a stage where trust among members and autonomous decision-making function in place of top-down control.

ラルーは、組織の進化段階において、上位からの統制ではなく、構成員同士の信頼と自主的な意思決定が機能する段階があることを示した。

What matters is not abolishing rules all at once, but clearly delineating which domains are left to individual judgment and which are unified at the organizational level.

重要なのは、規則を一気に撤廃することではなく、「この領域は各自の判断に委ねる」「この領域は組織として統一する」という線引きを明確にすることだ。

The "no rules" culture that Reed Hastings practiced at Netflix was only possible because of a foundation built on hiring highly capable talent and providing full information transparency.

リード・ヘイスティングスがNetflixで実践した「脱ルール」の文化も、まず高い能力を持つ人材を集め、十分な情報を開示するという土台があってこそ成立した。

In Kiyoshi Ikeda's *Freedom and Discipline*, the British public school he depicted also showed that freedom was not neglect—it functioned as the inseparable counterpart of self-discipline.

池田潔が『自由と規律』で描いたイギリスのパブリックスクールでも、自由は放任ではなく、自己規律と表裏一体のものとして機能していた。

Each organization must determine for itself the minimum conditions under which autonomy can function.

自律を機能させる最低条件は何か、組織ごとに見極める必要がある。

Reducing rules is not the same as abandoning management.

規則を減らすことは、管理を放棄することではない。

It means redefining what to manage and what to entrust to others.

それは「何を管理し、何を委ねるか」を再定義することである。

By cutting rules that don't touch on essentials and redirecting the freed-up resources toward developing judgment skills,

本質に関わらない規則を削減し、浮いたリソースを判断力の育成に振り向ける。

organizations can build an order that doesn't depend on rules—a culture where the members themselves generate order.

その転換ができたとき、規則に依存しない秩序——つまり、構成員自身が秩序を生み出す文化が立ち上がる。

Introduce a system for periodically auditing existing internal regulations and experimentally suspending rules whose purposes are unclear

既存の社内規程を定期的に棚卸しし、目的が不明確なルールを試験的に停止する仕組みを導入する

Explicitly define, team by team, the boundary between "domains that should be controlled by rules" and "domains left to individual judgment"

「規則で統制すべき領域」と「個人の判断に委ねる領域」の線引きをチームごとに明文化する

In place of reducing rules, share and instill the organizational values and principles that serve as criteria for judgment

規則を減らす代わりに、判断基準となる組織の価値観や原則を共有・浸透させる

*Freedom and Discipline* by Kiyoshi Ikeda (Iwanami Shinsho) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4004121418?tag=digitaro0d-22)

『自由と規律』池田潔（岩波新書）

*Reinventing Organizations* by Frederic Laloux (Eiji Press) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4862762263?tag=digitaro0d-22)

『ティール組織』フレデリック・ラルー（英治出版）

*No Rules Rules* by Reed Hastings (Nikkei Publishing) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4532323673?tag=digitaro0d-22)

『NO RULES』リード・ヘイスティングス（日本経済新聞出版）

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