Takuya Narumi, the ace of the sales department, had once again posted the top numbers in the company for the quarter.

営業部のエース、鳴海拓也は今期も全社トップの成績を叩き出していた。

Seven years in, thirty-one years old.

入社七年目、三十一歳。

A bright smile, logical eloquence, and a drive that everyone acknowledged.

明るい笑顔、論理的な話術、そして誰もが認める行動力。

His reputation among clients was outstanding, and it was not uncommon for the office to receive messages saying, "We're so glad Narumi-san was assigned to our account."

クライアントからの評判も抜群で、「鳴海さんに担当してもらえてよかった」という声が社内に届くことも珍しくなかった。

And that was precisely why Narumi had a grievance.

だからこそ、鳴海には不満があった。

At the Monday morning meeting, when section chief Katagiri announced, "Starting this quarter, we'll be using a shared sheet to track all project progress," Narumi let out an audible sigh.

月曜の朝会で、課長の片桐が「今期から案件の進捗を全員で共有するシートを使います」と発表したとき、鳴海は露骨にため息をついた。

"Katagiri-san, is that really necessary for me too? Honestly, I think the time spent on data entry would be better used elsewhere."

「片桐さん、それ僕にも必要ですか。正直、入力する時間がもったいないんですけど」

The conference room fell silent.

会議室が静まった。

Katagiri hesitated for a moment, then replied curtly, "There's value in everyone doing it together."

片桐は一瞬言葉を詰まらせたが、「全員でやることに意味があるんだ」と短く答えた。

Narumi shrugged and turned his eyes back to his laptop screen.

鳴海は肩をすくめ、ノートパソコンの画面に視線を戻した。

During the lunch break that day, his junior colleague Miyata approached him nervously.

その日の昼休み、後輩の宮田が恐る恐る話しかけてきた。

"Narumi-san, would you like me to fill in the shared sheet for you?"

「鳴海さん、あの共有シート、僕が代わりに入力しましょうか」

"Sure, thanks. I can use that time to visit two more clients."

「いいよ、悪いな。俺の時間で二件回れるからさ」

Miyata smiled and agreed.

宮田は笑って引き受けた。

But Narumi did not notice the faint hesitation in Miyata's eyes.

だが鳴海は、宮田の目に浮かんだかすかな躊躇いに気づかなかった。

The following week, Narumi headed out for a presentation on a major deal.

翌週、鳴海は大型案件のプレゼンに向かった。

The client's managing director would be in attendance—a critical occasion.

得意先の常務が同席する重要な場だ。

He had polished the materials to perfection.

資料は完璧に仕上げた。

He was confident.

自信があった。

But at the very start of the presentation, the client's representative opened with this:

ところがプレゼンの冒頭、先方の担当者がこう切り出した。

"Narumi-san, I happened to meet your colleague Miyata-san recently on another matter, and what I heard about the background of this proposal seems a bit different from what you're presenting."

「鳴海さん、先日御社の宮田さんに別件でお会いしたんですが、今回の提案背景について少し聞いていた話と違うようですね」

Narumi froze.

鳴海の手が止まった。

He hadn't known that Miyata had been in contact with the client.

宮田が先方と接触していたことを知らなかった。

Because he hadn't looked at the shared sheet.

共有シートを見ていなかったからだ。

In the notes column that Miyata had filled in, the client's key concerns were carefully summarized.

宮田が入力していた備考欄には、先方が気にしているポイントが丁寧にまとめられていた。

He managed to get through the presentation, but the client's response fell far short of his expectations.

プレゼンはどうにか乗り切ったが、先方の反応は鳴海の期待を大きく下回った。

Back at the office, Katagiri called him in.

帰社後、片桐に呼ばれた。

"You didn't look at the shared sheet, did you?"

「共有シート、見てなかっただろう」

"...I'm sorry."

「……すみません」

"Narumi, everyone knows you're talented. But if you think being talented means you can see everything on your own, you're wrong."

「鳴海、おまえが優秀なのはみんな知ってる。でもな、優秀だから全部ひとりで見えてると思ったら間違いだ」

Narumi was about to argue back, but the words wouldn't come.

鳴海は反論しかけたが、言葉が出なかった。

Katagiri continued.

片桐は続けた。

"Miyata wasn't filling in the sheet as a substitute for you. He was entering the data because you wouldn't look at it—so that at least the rest of us could. For the team."

「宮田はおまえの代わりにシートを埋めてたんじゃない。おまえが見ないから、せめて俺たちが見られるようにって入力してたんだ。チームのためにな」

That night, Narumi stayed alone at the office and read the shared sheet from the beginning.

その夜、鳴海はオフィスにひとり残り、共有シートを最初から読んだ。

It wasn't just Miyata.

宮田だけではない。

Other team members had also been recording small pieces of information they had picked up on their respective accounts.

他のメンバーも、それぞれの案件で拾った小さな情報を書き込んでいた。

Among the things Narumi had always dismissed as unnecessary for himself, there were perspectives he could never have gained on his own.

鳴海がいつも「自分には必要ない」と切り捨てていたものの中に、自分ひとりでは絶対に得られなかった視点がいくつもあった。

The next morning, before the meeting, Narumi opened the shared sheet and entered his own project updates.

翌朝、鳴海は朝会の前に共有シートを開き、自分の案件の進捗を入力した。

In the notes column, he added the client's reactions from the previous day's presentation.

備考欄には、前日のプレゼンで得た先方の反応を書き添えた。

Miyata noticed and looked slightly surprised.

宮田がそれに気づいて、少し驚いた顔をした。

Narumi said nothing and gave a small nod.

鳴海は何も言わず、小さくうなずいた。

It might take time for the ace's numbers to become the team's numbers.

エースの数字がチームの数字になるには、まだ時間がかかるのかもしれない。

But as long as the cursor keeps blinking in the input field, that circuit remains connected.

だが、入力欄のカーソルが点滅しているうちは、その回路はつながっている。

Talented individuals are an organization's greatest asset.

優秀な人材は組織の宝である。

Yet that very talent can sometimes become a poison that erodes the organization from within.

しかし、その優秀さがときに組織を蝕む毒に変わることがある。

The more capable and accomplished a person is, the more susceptible they become to an unconscious sense of entitlement—a belief that they are special.

能力が高く、実績を積み重ねた人物ほど、「自分は特別だ」という無自覚な特権意識を抱きやすい。

This sense of entitlement damages relationships with those around them more than the individual realizes, and can become a factor that drags down the entire team's performance.

この特権意識は、本人が思う以上に周囲との関係を損ない、チーム全体のパフォーマンスを引き下げる要因になりうる。

So why do competence and arrogance tend to go hand in hand?

では、なぜ能力と傲慢は結びつきやすいのだろうか。

People who deliver outstanding results attract praise and preferential treatment from those around them.

突出した成果を出す人間には、周囲からの称賛と特別扱いが集まる。

Superiors tacitly overlook minor transgressions, colleagues tread carefully, and subordinates follow along.

上司は多少の逸脱を黙認し、同僚は気を遣い、部下は追従する。

This environment nurtures within the individual a conviction that "my way is right" and "the rules don't apply to me."

こうした環境が、本人の中に「自分のやり方が正しい」「ルールは自分には当てはまらない」という確信を育てていく。

The problem is that this conviction is difficult to recognize in oneself.

問題は、この確信が自覚されにくい点にある。

Even though the individual believes they are making rational judgments, a self-assessment bias is at work.

本人は合理的に判断しているつもりでも、実際には自己評価のバイアスが働いている。

Despite the fact that high competence does not guarantee sound judgment, the feedback from those around them is distorted, and opportunities for correction are lost.

能力の高さが判断力の高さを保証するわけではないにもかかわらず、周囲のフィードバックが歪んでいるため、修正の機会が失われるのだ。

How, then, should organizations design feedback mechanisms for high performers to prevent this distortion?

では、組織は高業績者に対するフィードバックをどのように設計すれば、この歪みを防げるだろうか。

On the other hand, there is also a perspective that not all entitlement is harmful.

一方で、特権意識のすべてが悪いわけではないという見方もある。

A strong sense of self-efficacy and confidence is an essential quality for breaking through difficult situations.

強い自己効力感や自信は、困難な局面を突破するために不可欠な資質でもある。

Leaders can take decisive stances precisely because of a certain conviction that "I am right."

リーダーが毅然とした態度を取れるのは、ある種の「自分は正しい」という確信があるからだ。

If humility is demanded excessively, decision-making slows and a leadership vacuum may emerge.

謙虚さを過度に求めれば、意思決定の速度が落ち、リーダーシップの空白が生まれる可能性もある。

The problem lies not in entitlement itself, but in when it transforms into an attitude that dismisses the contributions of others.

問題は特権意識そのものではなく、それが他者の貢献を軽視する態度に転化したときに生じる。

Where, then, does the boundary between confidence and humility lie?

では、自信と謙虚さの境界線はどこにあるのだろうか。

One answer to this question lies in whether a person can maintain the awareness that "my perspective has limits."

この問いに対する一つの答えは、「自分の視野には限界がある」という認識を持てるかどうかにある。

The core of Edgar Schein's concept of "humble leadership" is that leaders need not be omniscient—they can complement each other's information through relationships of trust with team members.

エドガー・シャインが提唱する「謙虚なリーダーシップ」の核心は、リーダーが全知である必要はなく、チームメンバーとの信頼関係を通じて情報を補完し合うことにある。

Only when a highly capable individual acknowledges that "there are things I cannot see" does the collective wisdom of the team become integrated.

能力の高い個人が「自分には見えていないものがある」と認めたとき、初めてチームの知恵が統合される。

The reason people with a sense of entitlement find it difficult to change is, as Robert Kegan points out, because "hidden goals" that obstruct change—such as "I don't want to show weakness" or "I don't want to lose my advantage"—operate unconsciously.

特権意識を持つ人間が変わりにくいのは、ロバート・キーガンが指摘するように、変化を妨げる「裏の目標」——たとえば「弱みを見せたくない」「自分の優位性を失いたくない」——が無意識に働いているからだ。

Becoming aware of this structure is the first step toward change.

この構造に気づくことが、変化の第一歩となる。

What kinds of reflective practices, then, would be effective for making one's own "hidden goals" visible?

では、自分の「裏の目標」を可視化するために、どのような内省の仕組みが有効だろうか。

Competence and humility are not opposing concepts.

能力と謙虚さは対立概念ではない。

Rather, truly high competence means being able to draw out the strengths of others while knowing one's own limitations.

むしろ、真に高い能力とは、自分の限界を知ったうえで他者の力を引き出せることを指す。

From the EQ perspective articulated by Daniel Goleman, self-awareness and empathy toward others influence a leader's outcomes as much as—or more than—intellect or technical skill.

ダニエル・ゴールマンが示すEQの視点で言えば、自己認識と他者への共感は、知性や技術と同等かそれ以上にリーダーの成果を左右する。

The key to escaping the trap of entitlement lies in the habit of continually asking oneself, "What am I overlooking?"

特権意識の罠から抜け出す鍵は、「自分は何を見落としているか」と問い続ける習慣にある。

Require high performers to participate in team systems without exception, thereby reducing information asymmetry

高業績者に対しても例外なくチームの仕組みへの参加を求めることで、情報の非対称性を減らす

Design systems such as 360-degree feedback that ensure candid evaluations reach the individual

360度フィードバックなど、率直な評価が届く仕組みを制度として設計する

Deliberately cultivate a culture where leaders themselves can say "I don't know" and "Please teach me"

リーダー自身が「わからない」「教えてほしい」と言える文化を意識的に醸成する

*Humble Leadership* by Edgar H. Schein (Eiji Press) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4862762778?tag=digitaro0d-22)

『謙虚なリーダーシップ』エドガー・H・シャイン（英治出版）

*Immunity to Change* by Robert Kegan (Eiji Press) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4862761542?tag=digitaro0d-22)

『なぜ人と組織は変われないのか』ロバート・キーガン（英治出版）

*Primal Leadership* by Daniel Goleman (Nikkei) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4532149754?tag=digitaro0d-22)

『EQリーダーシップ』ダニエル・ゴールマン（日本経済新聞社）

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