Maki Nagase of the Sales Planning Department bit her lip when she saw the number on her desk monitor.

営業企画部の永瀬真紀は、自席のモニターに映った数字を見て、思わず唇を噌んだ。

Registration count: seven.

参加申込数——七名。

There were only two weeks left until the first-ever customer engagement event organized by household goods manufacturer Haruno Kobo.

生活雑貨メーカー「ハルノ工房」が初めて企画した顧客交流イベントまで、あと二週間。

They had promoted it widely within the company and spread the word on social media, yet this was the extent of the response.

社内で大々的に告知し、SNSでも拡散したのに、反応はこの程度だった。

"Nagase-san, how are registrations looking?"

「永瀬さん、集まり具合はどうですか」

The voice belonged to her supervisor, Director Mita.

声をかけてきたのは、上司の三田部長だ。

In his mid-fifties, he was mild-mannered but exacting when it came to numbers.

五十代半ば、穏やかだが数字には厳しい。

It was Mita who had appointed Nagase to lead the community initiative.

コミュニティ施策の責任者として永瀬を指名したのも三田だった。

"Seven people. We're nowhere near the target of one hundred."

「七名です。目標の百名には程遠くて」

Mita crossed his arms.

三田は腕を組んだ。

"One hundred, huh. Whose target was that?"

「百名、ね。それは誰が決めた目標？」

"I heard that our competitor, Green Craft, holds online events with around a hundred participants every time, so..."

「競合のグリーンクラフトさんが毎回百人規模でオンラインイベントをやっていると聞いたので……」

"Because another company does it, then."

「他社がやっているから、か」

That was all Mita said before returning to his desk.

三田はそれだけ言って、自席に戻った。

Nagase felt a surge of anxiety.

永瀬は焦った。

Starting the next day, she changed her approach, exploring the idea of bringing in a popular influencer as a guest speaker.

翌日から動き方を変え、ゲスト講師に人気インフルエンサーの起用を検討し始めた。

She submitted a request for additional budget and planned a campaign with giveaway prizes.

予算を追加申請し、景品付きのキャンペーンも計画した。

If she could just boost attendance, the community would grow on its own.

集客さえ増えれば、コミュニティは自然に育つ。

That was what she believed.

そう信じていた。

One week later, the additional measures had pushed registrations to thirty-five.

一週間後、追加施策の効果で申込数は三十五名に伸びた。

But when she examined the details, the vast majority were new sign-ups attracted by the giveaway prizes, and only four had ever actually purchased a Haruno Kobo product.

だが中身を精査すると、大半が景品目当ての新規登録者で、ハルノ工房の製品を購入したことがある人はわずか四名だった。

"Remind me—what was this event supposed to be for, again?"

「このイベント、何のためにやるんでしたっけ」

Sakaguchi, the junior colleague sitting next to her, leaned over to glance at her screen.

隣の席の後輩、坂口が画面を視き込んで言った。

He probably meant no harm, but the words cut deep.

悪気はないのだろうが、永瀬の胸にはその言葉が刺さった。

What was it for?

何のために。

That evening, Nagase stood in her kitchen at home, thinking as she used a Haruno Kobo wooden cutting board.

その夜、永瀬は自宅のキッチンで、ハルノ工房の木製まな板を使いながら考えた。

She had started using it five years ago as a product tester for the company, and it still felt perfectly suited to her hands.

五年前に自社製品のモニターとして使い始めたこのまな板は、今も手に馴染む。

The blade met it softly, and even the scratches it acquired over time only added character.

刃当たりが柔らかく、傷がついても味わいに変わる。

The desire to share that feeling with someone had been what inspired her to join the company in the first place.

この感覚を誰かと共有したいと思ったことが、入社のきっかけだった。

The next morning, Nagase asked Director Mita for some time.

翌朝、永瀬は三田部長に時間をもらった。

"I'd like to scale back the event. I'm not going to aim for one hundred people."

「イベントの規模を縮小させてください。百名は目指しません」

Mita raised an eyebrow.

三田は眉を上げた。

"What will you do instead?"

「代わりにどうする？」

"I'll start by gathering just ten people. I'll search our customer support records for people who have been using our products for a long time, and reach out to them directly."

「まず十人だけ集めます。うちの製品を長く使ってくれている方を、カスタマーサポートの記録から探して、直接声をかけます」

"What can you learn from ten people?"

「十人で何が分かる？」

"I don't know. But even if I attract a hundred people with giveaway prizes, I still won't know who among them is a genuine fan. With ten people, I can look each of them in the eye and have a real conversation."

「分かりません。でも、景品で百人集めても、誰がうちのファンなのか分からないままです。十人なら全員の顔を見て話ができます」

Mita thought for a moment, then said,

三田は少し考えてから言った。

"I think it's an interesting idea. I'll explain it to the higher-ups, so just make sure you bring me something I can put in a report."

「面白いとは思うが、上には信が説明するから、報告できる材料は持ってきてくれ」

Nagase went through the customer support interaction logs, one by one.

永瀬はカスタマーサポートの応対記録を一件ずつ読み返した。

A housewife who had written in a repair request email, "I've been using this for twenty years."

修理依頼のメールに「二十年使っています」と書いてくれた主婦。

A chef who had added, "I recommend your knife sharpener to my fellow restaurant professionals."

「御社の包丁研ぎ器は飲食店仲間にも薦めている」と添えてくれた料理人。

She sent each of these people a handwritten message card along with an invitation.

そうした人たちに一人ずつ、手書きのメッセージカードを添えた招待状を送った。

Eight people came to the first gathering.

最初の会合に来てくれたのは、八名だった。

The participants who assembled in the meeting room were far more talkative than Nagase had imagined.

会議室に集まった参加者は、永瀬が想像していたよりもずっと餰舌だった。

"Haruno's tools just feel better the more you use them. That's what I love about them."

「ハルノさんの道具って、使い込むほど手に馴染むんですよね。それが好きで」

"I trust you because your repair service was so thorough. But honestly, some of the newer products seem a bit too focused on design."

「修理対応が丁寧だったから信頼してる。でも正直、最近の新製品はちょっとデザイン優先に見える」

There was candid criticism, too.

厳しい意見も出た。

But embedded in those words was a deep expectation for the products.

だがその言葉には、製品への期待が込められていた。

While taking notes, Nagase posed a question.

永瀬はメモを取りながら、ひとつの問いを投げた。

"What does Haruno Kobo mean to you?"

「みなさんにとって、ハルノ工房ってどんな存在ですか？」

After a pause, a man in his sixties spoke up.

沈黙のあと、六十代の男性が口を開いた。

"I'd say it's 'a company that grows everyday tools together with you.' They don't just sell and forget—they repair things and let you keep using them for years. That's what sets them apart."

「“暮らしの道具を一緒に育てる会社”かな。売って終わりじゃなくて、修理して、長く使わせてくれる。そういうところが他と違う」

The other participants nodded in agreement.

その一言に、他の参加者が頷いた。

Nagase felt a warm sting rising behind her eyes.

永瀬の目にじわりと熱いものがこみ上げた。

After the gathering, Nagase distilled those words into a single-line vision for the community.

会合のあと、永瀬はその言葉をもとに、コミュニティのビジョンを一行にまとめた。

"Growing everyday tools, together."

「暮らしの道具を、一緒に育てる」

When she reported this to Director Mita, he stared at the paper for a long moment before speaking.

三田部長に報告すると、彼は紙面をじっと見つめてから言った。

"An event for a hundred people would never have produced this."

「百名のイベントからは、これは出てこなかっただろうな」

Three months later, about twenty people were regularly attending the small monthly gatherings.

三カ月後、月一回の小さな集まりには二十名ほどが参加するようになっていた。

Participants had begun bringing friends along.

参加者が知人を連れてくるようになったのだ。

The numbers were not flashy.

華やかな数字ではない。

But a short post one participant wrote on social media—"Went to a Haruno Kobo gathering. Couldn't stop talking about their tools."—had attracted over thirty comments.

だが、参加者の一人がSNSに投稿した「ハルノ工房の集まりに行ってきた。道具の話を夢中でしてしまった」という短い文章には、三十件を超えるコメントがついていた。

Nagase stopped chasing big numbers.

永瀬は数字の大きさを追いかけることをやめた。

Instead, she makes a point of remembering the faces of those original eight people.

代わりに、八人の顔を思い出すことにしている。

The one-line vision born in that meeting room still sits at the center of a small but growing circle.

あの会議室で生まれた一行のビジョンが、今も小さな輪の真ん中にある。

When launching a new business or community, the first question most people in charge ask is, "How many people can we attract?"

新規事業やコミュニティを立ち上げるとき、多くの担当者が最初に気にするのは「何人集まるか」だ。

Attendance figures are an easy-to-understand metric and convenient for reporting to superiors.

集客数は分かりやすい指標であり、上司への報告にも使いやすい。

However, if asked whether chasing numbers truly drives business growth, the answer is not necessarily yes.

しかし、数を追うことが本当に事業の成長につながるかと問われれば、答えは必ずしもイエスではない。

In fact, pursuing scale too aggressively in the early stages can cause an initiative to lose its way.

むしろ、最初の段階で規模を追いかけすぎることが、活動の迷走を招く原因になりうる。

The question worth examining here is this: does a truly linear relationship exist between the number of people attracted and actual business outcomes?

ここで検討すべき問いがある——集客数と事業成果の間には、本当に線形的な関係があるのだろうか。

According to one school of thought, the foundation of a business is built not by a large pool of people with passing interest, but by a small number of deeply committed supporters.

ある考え方によれば、事業の基盤をつくるのは大量の「薄い関心層」ではなく、少数の「濃い支持者」である。

If you have ten core members with strong attachment to a product or service, a vision will emerge from them. Once that vision is clear, the direction of the initiative becomes defined, and the circle of participants naturally expands.

製品やサービスに対して強い愛着を持つ十人のコアメンバーがいれば、そこからビジョンが生まれ、ビジョンが明確であれば活動の方向性が定まり、自然と参加者の輪が広がっていく。

This model of gradual growth may appear to be the longer path.

この段階的な成長モデルは、一見すると回り道のように見える。

In reality, however, establishing direction from the outset gives every subsequent initiative a sense of coherence.

だが実際には、最初に方向性を固めることで、後のすべての施策が一貫性を持つようになる。

The question to ask is how many "foundational supporters who can define direction" your community or business actually has.

問いかけるべきは、自社のコミュニティや事業に「方向性の基盤となる支持者」が何人いるか、である。

Of course, the "start with ten" approach has its limitations.

もちろん、「まず十人から」という方針には限界もある。

In organizations that demand short-term results, it can be difficult to justify allocating budget and time to small-scale activities.

短期的な成果を求められる組織では、少人数の活動に予算と時間を割くことへの理解を得にくい。

Moreover, relying too heavily on a small group of supporters risks creating a closed circle, where an "insider" mentality develops that excludes newcomers.

また、少数の支持者に依存しすぎると、その集団が閉鎖的になり、新規参加者を排除する「内輪」の論理が生まれるリスクもある。

Furthermore, no matter how enthusiastic the fans may be, if the quality of the product or service itself falls short, the community will spin its wheels.

さらに、どれほど熱心なファンがいても、製品やサービスそのものの品質が伴わなければ、コミュニティは空回りする。

A selective, quality-focused strategy is not a universal solution; it must be adapted to the stage of the business and the nature of the market.

少数精鋭の戦略は万能ではなく、事業のステージや市場の性質に応じて使い分ける必要がある。

The question here is which approach better fits your situation: growth that radiates outward from a small core, or growth that casts a wide net from the start.

ここでの問いは、少数のコアメンバーから広がる成長と、最初から広く網を張る成長では、どちらが自社の状況に適しているか、だ。

Rather than viewing these two approaches as opposites, it is more productive to understand them as stages.

両者を対立的に捕えるのではなく、段階として理解するのが妥当だろう。

First, share a direction with your core members; then, use that direction as an axis to broaden your reach.

最初にコアメンバーと方向性を共有し、次にその方向性を軸にして範囲を広げていく。

In this "start small, grow big" process, the most critical element is clarifying the vision.

この「小さく始めて大きく育てる」プロセスにおいて最も重要なのは、ビジョンの明確化だ。

A vision need not be a grand ideal.

ビジョンとは、壮大な理念である必要はない。

It is simply an answer to the question "What are we doing this for?"—one that all stakeholders can accept.

「自分たちは何のためにこの活動をしているのか」という問いへの、関係者全員が納得できる答えのことだ。

When initiatives are launched without a clear vision, attracting people and holding events become ends in themselves—a classic case of means becoming the goal.

ビジョンが曖昧なまま施策を打つと、集客やイベント開催そのものが目的化する——いわゆる「手段の目的化」が起きる。

This reversal of ends and means is easy to overlook amid the busyness of daily work, but it is a structural problem that undermines the sustainability of any initiative at its core.

目的と手段の逆転は、忙しさの中で見落とされやすいが、活動の持続可能性を根本から揺るがす構造的な問題だ。

The question to ask is whether you can immediately articulate the purpose behind your current activities.

問うべきは、現在の活動が「何のために」行われているか、即答できるかどうか、である。

Pursuing scale is not inherently wrong.

規模の追求は、それ自体が悪いわけではない。

But get the sequence wrong, and the numbers may grow while the substance hollows out.

だが順序を間違えると、数字は増えても中身が空洞化する。

Listen to the voices of a passionate few, and use the vision that emerges from them to set your organization in motion.

熱心な少数の声に耳を傾け、そこから生まれたビジョンを軸に組織を動かしていく。

This unglamorous yet steady process is, in the end, the one that reaches the farthest.

この地味で着実なプロセスこそが、結果として最も遠くまで届く。

Let us pose the question: does your business have those "first ten people" who will help build the vision together?

問いを立てよう——あなたの事業に、ビジョンを一緒につくってくれる「最初の十人」はいるだろうか。

When launching a community or new business, start by defining "what this is for," and solidify the vision through dialogue with a small number of supporters who share that purpose.

コミュニティや新規事業の立ち上げでは、最初に「何のためにやるのか」を定義し、それに共感する少数の支持者との対話からビジョンを固める

Before using attendance figures or event frequency as KPIs, design metrics that measure participant "quality" (such as repeat attendance rate or the number of organic referrals).

集客数やイベント回数をKPIにする前に、参加者の「質」を測る指標（リピート率、自発的な紹介数など）を設計する

Build in a mechanism to regularly revisit the vision and verify that activities have not fallen into the trap of treating means as ends.

手段の目的化が起きていないか、定期的にビジョンに立ち返って活動を検証する仕組みを組み込む

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