The merger of Sales Division One and Sales Division Two was decided at the end of June.

営業一課と営業二課の統合が決まったのは、六月の末だった。

Against a backdrop of stagnant performance, the company had been streamlining its organization.

業績の伸び悩みを背景に、会社は組織のスリム化を進めていた。

The one tapped to lead the newly combined team was Masahiko Katagiri, forty-two years old, section manager of the former Division One.

統合後の新チームを率いることになったのは、営業一課の課長・片桐雅彦、四十二歳。

He would now oversee twelve people.

部下は十二人になる。

On the first day of the merger, Katagiri gathered everyone into a single cluster of desks.

片桐は統合初日、全員をひとつの島に集めた。

He pushed the desks together, set up a shared whiteboard, and announced that daily morning meetings would be mandatory.

デスクを寄せ、ホワイトボードを共有し、朝礼を毎日行うと宣言した。

"A team must be united" — that was Katagiri's firm belief.

「チームは一体であるべきだ」——それが片桐の信念だった。

But the former Division Two members were clearly uncomfortable.

ところが、旧二課のメンバーたちは明らかに居心地が悪そうだった。

Risa Shibata, in her mid-thirties, was particularly open about her dissatisfaction.

とりわけ、三十代半ばの柴田理沙は露骨に不満を見せた。

In the old Division Two, each person had worked with a high degree of autonomy, sharing progress at a single weekly meeting.

旧二課では、各自が裁量をもって動き、週に一度の報告会で進捗を共有するスタイルだった。

Shibata had leveraged that freedom to build deep relationships with clients and had posted the top sales numbers in the division.

柴田はその自由度を活かし、独自に顧客との関係を深め、旧二課でトップの成績を上げてきた。

"Do we really need a morning meeting every single day?"

「毎朝の朝礼って、正直なところ必要ですか」

On the third day after the merger, Shibata said it directly to Katagiri.

統合三日目、柴田は片桐に直接言った。

The air around them froze.

周囲の空気が凍る。

Katagiri frowned.

片桐は眉をひそめた。

"We have them because they're necessary. Information sharing is the foundation of a team."

「必要だから設けている。情報共有はチームの基本だ」

"If it's about sharing information, a chat tool would be enough. In the thirty minutes we spend on morning meetings, I could contact one more client."

「情報共有なら、チャットツールで十分です。朝の三十分があれば、一件多く顧客に連絡が取れます」

Katagiri wanted to argue back but held his tongue.

片桐は反論しようとしたが、言葉を飲み込んだ。

Shibata's track record was undeniably strong.

柴田の成績は事実として優秀だった。

Still, he was convinced that individual play alone could never build an organization.

だが、個人プレーでは組織は育たない。

That was what he firmly believed.

そう確信していた。

The following week, Katagiri was called in by Deputy General Manager Miyamoto.

翌週、片桐は副部長の宮本に呼ばれた。

Miyamoto was a mild-mannered man about ten years his senior.

宮本は温厚な人物で、片桐より十歳ほど年上だ。

"How's the combined team going?"

「統合チーム、どうだ」

"Honestly, the people from Division Two still haven't settled in. Especially Shibata."

「正直、旧二課の連中がまだ馴染んでいません。特に柴田が」

Miyamoto took a sip of his coffee and said:

宮本はコーヒーを一口飲み、こう言った。

"Katagiri, you want to build a good team, right? But does a good team mean everyone sitting in the same place?"

「片桐、おまえは良いチームをつくりたいんだよな。だが、良いチームというのは全員が同じ場所に座っていることなのか？」

Katagiri fell silent.

片桐は黙った。

"I made the same mistake years ago. I thought that keeping my people close meant I could manage them. But management and trust are different things. Being close doesn't automatically create trust. In fact, by closing the distance too much, I was robbing them of their own strength."

「おれも昔、同じ失敗をした。部下を近くに置けば管理できると思っていた。でもな、管理と信頼は違う。近くにいるから信頼できるわけじゃない。むしろ距離を詰めすぎて、相手の力を奪っていたんだ」

On his way home that evening, Katagiri reflected on his approach.

その日の帰り道、片桐は自分のやり方を振り返った。

He had been the one who felt reassured by seeing everyone's faces at morning meetings.

朝礼で全員の顔を見ることで安心していたのは、自分のほうだった。

He had felt anxious unless he knew every detail of his team's situation.

部下の状況を逐一把握していないと不安だった。

That wasn't trust — it was control.

それは信頼ではなく、管理だった。

The next day, Katagiri called Shibata into the meeting room.

翌日、片桐は柴田を会議室に呼んだ。

"I've been thinking about changing the way we do things."

「少し、やり方を変えてみようと思う」

Shibata looked at him guardedly.

柴田は警戒するような目を向けた。

"We'll cut morning meetings to once a week. The rest of the time, I want to leave things to each person's discretion. But I'd like us to have a thirty-minute session at the end of each week where everyone shares their progress and challenges."

「朝礼は週一にする。それ以外の日は、各自の裁量に任せたい。ただし、週末に三十分だけ、全員で進捗と課題を共有する場を設けさせてくれ」

Shibata looked slightly surprised, then nodded.

柴田は少し驚いた顔をして、それから頷いた。

"In that case, I have a suggestion too. How about having each person share one thing they learned that week during the Friday session? If it's just numbers, it'll become a hollow exercise."

「それなら、私からも提案があります。週一の共有会で、各自が『今週学んだこと』をひとつずつ話すのはどうですか。数字の報告だけだと形骸化するので」

For a moment, Katagiri felt a flash of irritation at having conditions attached to his own proposal.

片桐は一瞬、自分の提案に条件をつけられたことに苛立ちを覚えた。

But he pushed it down.

だが、それを押し殺した。

"All right. Let's try it."

「いいだろう。やってみよう」

A month passed.

一ヶ月が過ぎた。

The changes were visible.

目に見える変化があった。

The former Division Two members began to move naturally.

旧二課のメンバーたちが自然に動き始めた。

Shibata started sharing her sales techniques without hesitation, and the younger staff from Division One began approaching her for advice.

柴田は自分の営業ノウハウを惜しみなく共有するようになり、旧一課の若手が柴田に相談を持ちかけるようになった。

Without daily morning meetings, each person started using their time with greater initiative.

朝礼がなくなったことで、各自が自分の時間を主体的に使い始めた。

At one Friday session, Takahashi, a second-year employee, spoke up.

ある金曜日の共有会で、入社二年目の高橋が言った。

"Using the method Shibata-san taught me, I landed my first major contract."

「柴田さんに教わった方法で、初めて大口の契約が取れました」

Shibata smiled, looking slightly embarrassed.

柴田は照れたように笑った。

Katagiri watched the scene and felt something unexpected.

片桐はその光景を見ながら、不思議な感覚を覚えた。

The team had become more cohesive than when he had gathered everyone together every morning.

全員を目の前に集めていた頃より、チームとしてのまとまりが生まれていた。

After the session, Shibata stopped by Katagiri's desk.

共有会の後、柴田が片桐のデスクに立ち寄った。

"Manager, when I first asked you to cancel the morning meetings, I honestly thought I wouldn't be able to make it on this team."

「課長、最初に朝礼をなくしてほしいと言ったとき、正直、このチームではやっていけないと思っていました」

"And I thought you were difficult to handle."

「おれも、おまえを扱いにくいと思っていた」

They both laughed.

ふたりとも笑った。

"But," Shibata continued, "it's precisely because there's distance that you want to close it yourself. When you're forced together, you actually want to pull away."

「でも」と柴田は続けた。「距離があるからこそ、自分から近づこうとするんですよね。強制されると、逆に離れたくなる」

Katagiri nodded.

片桐は頷いた。

Miyamoto's words came back to him.

宮本の言葉が胸に甦った。

Being close is not what trust means. Trust is believing you can stay connected even when you're apart.

近くにいることが信頼ではない。離れていても繋がれると信じることが、信頼なのだ。

The following month, the team's sales exceeded the combined total of both divisions before the merger.

翌月の営業成績は、統合前の両課の合計を上回った。

But for Katagiri, what mattered more than the numbers was the look of pride on Takahashi's face at that Friday session.

だが片桐にとって、数字以上に大きかったのは、高橋が共有会で見せたあの誇らしげな顔だった。

When you let go of control, people start moving on their own.

管理を手放したとき、人は自ら動き出す。

Katagiri learned that truth from the very people he led.

片桐はその事実を、部下たちから教わった。

What leaders fear most is not knowing what is happening in places beyond their oversight.

組織を率いる立場にある人間が最も恐れるのは、「目が届かない場所で何が起きているかわからない」ことだろう。

That is why they demand reports, add meetings, and arrange desks close together.

だからこそ、リーダーは報告を求め、会議を増やし、デスクを近くに並べる。

Yet it is worth pausing to ask whether these management behaviors truly improve team performance.

しかし、こうした管理行動が本当にチームの成果を高めているのかどうかは、立ち止まって検証する価値がある。

Can management serve as a substitute for trust? This is the starting point of this essay.

管理が信頼の代替になるのか？これが本稿の出発点である。

"Distance" in an organization carries two meanings: physical distance and psychological distance.

組織における「距離」には二つの意味がある。

Physical distance and psychological distance.

物理的な距離と、心理的な距離だ。

Many leaders conflate physical proximity with psychological closeness.

多くのリーダーは物理的な近さを心理的な近さと混同する。

They believe that gathering everyone in the same space and holding frequent meetings will foster team unity.

全員を同じ空間に集め、頻繁にミーティングを行えば、チームの一体感が生まれると信じている。

In reality, however, the opposite can occur.

だが、実際にはその逆が起きることがある。

Excessive contact strips individuals of discretion and erodes initiative.

過度な接触は個人の裁量を奪い、主体性を減退させる。

Team members become optimized for "waiting for instructions" and gradually lose the ability to think for themselves.

部下は「指示を待つ」ことに最適化され、自ら考える力を失っていく。

What, then, is a highly autonomous team?

では、自律性の高いチームとは何か。

It is a state in which each member acts on their own judgment while sharing the overall direction of the team.

それは、各メンバーが自分の判断で動きつつも、チーム全体の方向性を共有している状態を指す。

The critical distinction here is between "neglect" and "trust-based delegation."

ここで重要なのは、「放任」と「信頼に基づく委任」の違いだ。

Neglect is indifference; delegation is the intentional design of distance.

放任は無関心であり、委任は意図的な距離の設計である。

For a leader to deliberately step back requires the underlying premise of believing in the other person's capabilities.

リーダーが「あえて距離を取る」と決断するには、相手の能力を信じるという前提が必要になる。

Does stepping back actually lead to better results?

距離を取ることで本当に成果は上がるのだろうか？

Counterarguments exist.

反論もある。

Too much discretion can lead to misalignment.

裁量を与えすぎれば、方向性のずれが生じる。

Less experienced members may make poor judgments.

経験の浅いメンバーは判断を誤るかもしれない。

Information asymmetry can widen, and organizational decision-making may slow down.

情報の非対称性が拡大し、組織としての意思決定が遅れる可能性もある。

These concerns are valid.

これらの懸念は正当だ。

However, tightening management does not solve these problems either.

しかし、だからといって管理を強化すれば解決するわけではない。

Increased control brings short-term reassurance but, over the long term, robs members of growth opportunities and leads to organizational rigidity.

管理の強化は短期的な安心をもたらすが、長期的にはメンバーの成長機会を奪い、組織の硬直化を招く。

Does tightening control sacrifice long-term adaptability in exchange for short-term stability?

管理強化は短期の安定と引き換えに、長期の適応力を犠牲にしていないか？

What is needed is the concept of "designing distance."

ここで必要なのは、距離の「設計」という発想だ。

Neither complete freedom nor complete control, but a conscious choice of appropriate distance based on the team's maturity and the nature of the work.

完全な自由でも完全な管理でもなく、チームの成熟度や業務の性質に応じて、適切な距離を意識的に選ぶ。

For instance, holding a shared meeting once a week while entrusting daily operational decisions to each individual.

たとえば、週に一度の共有の場を設けつつ、日常の業務判断は各自に委ねる。

Designing the frequency and format of reporting not around the manager's anxiety, but around the team's actual needs.

報告の頻度やフォーマットを、管理者の不安ではなく、チームの実情に合わせて設計する。

This "design of distance" may be the most important capability required of leaders today.

この「距離の設計」こそが、現代のリーダーに求められる重要な能力ではないだろうか。

In your organization, who designs distance, and how?

あなたの組織では、距離の設計を誰がどのように行っているか？

Trust is the state of feeling assured even without monitoring the other person.

信頼とは、相手を監視しなくても大丈夫だと思える状態のことだ。

And that trust can only be cultivated by granting distance.

そしてその信頼は、距離を与えることによってしか育まれない。

The idea that proximity brings peace of mind actually signals the absence of trust.

近くにいれば安心できるという発想は、実は信頼の不在を示している。

When a leader finds the courage to let go of control, they will see, for the first time, the true strength of their team.

管理を手放す勇気を持ったとき、リーダーは初めて、チームの本当の力を目にすることになる。

Review the frequency of meetings and reports based on "team outcomes" rather than "the leader's peace of mind"

会議や報告の頻度を「リーダーの安心」ではなく「チームの成果」を基準に見直す

Design systems that gradually expand members' scope of discretion and foster growth in judgment

メンバーの裁量範囲を段階的に拡大し、判断力の成長を促す仕組みを設計する

Articulate "stepping back" as intentional delegation — not neglect — and share this framing with the team

「距離を取る」ことを放任と混同せず、意図的な委任として言語化し、チームと共有する

Reinventing Organizations by Frederic Laloux (Eiji Press) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4862762263?tag=digitaro0d-22)

『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』フレデリック・ラルー（英治出版）

The Art of Creating Psychological Safety by Ryosuke Ishii (JMAM) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4820728245?tag=digitaro0d-22)

『心理的安全性のつくりかた』石井遼介（日本能率協会マネジメントセンター）

Effective Leaders Only Do This by Masayasu Iba (PHP Institute) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4569842372?tag=digitaro0d-22)

『できるリーダーは、「これ」しかやらない』伊庭正康（PHP研究所）

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