"The director is going off the rails again."

「また部長が暴走してますよ」

Maki Tamura from the Sales Planning Division whispered to her junior colleague Ando at the next desk.

営業企画課の田村真紀は、隣の席の後輩・安藤に小声でささやいた。

Through the glass of the conference room, she could see Director Yanagisawa waving his arms around, delivering a passionate speech.

会議室のガラス越しに、腕を振り回しながら熱弁をふるう柳沢部長の姿が見える。

Director Yanagisawa had been headhunted from outside the company three years ago.

柳沢部長は、三年前に外部からヘッドハンティングされてきた人物だった。

He had reportedly served as head of sales at a mid-sized manufacturer, and from the day he arrived, he never dropped his air of confidence.

前職では中堅メーカーの営業本部長を務めていたという触れ込みで、入社当初から自信に満ちた態度を崩さなかった。

"Sales is all about passion, in the end. Numbers, analysis—that stuff takes care of itself."

「営業ってのは結局、熱意なんだよ。数字とか分析とか、そんなものは後からついてくる」

This was Yanagisawa's favorite line.

これが柳沢の口癖だった。

Data-driven proposals were dismissed as "armchair theories."

データに基づいた提案をしても「机上の空論だ」と一蹴される。

Reports compiled from frontline feedback were rejected with "My experience says otherwise."

現場の声を集めて報告しても「おれの経験では違う」と否定される。

Gradually, his subordinates stopped offering their opinions.

部下たちは次第に意見を言わなくなっていった。

Maki was in her seventh year at the company.

真紀は入社七年目。

She had steadily built her career and had been appointed project leader for a new business initiative the previous year.

地道にキャリアを積み、昨年からは新規事業のプロジェクトリーダーを任されていた。

At a meeting, Yanagisawa had this to say about the market research report she had spent three months preparing:

彼女が三ヶ月かけてまとめた市場調査レポートを、柳沢は会議でこう評した。

"Who's going to read a report this thick? Sales is about pounding the pavement."

「こんな分厚い資料、誰が読むんだ。営業は足で稼ぐもんだよ」

That evening, Maki was at a bar with Yamamoto, a colleague who had joined the company in the same year.

その日の夜、真紀は同期の山本と居酒屋にいた。

"Honestly, I've been thinking about changing jobs."

「正直、転職も考えてる」

Maki took a sip of beer and said.

真紀がビールを一口飲んで言った。

Yamamoto listened in silence.

山本は黙って聞いている。

"But then something occurred to me. I had been writing off Director Yanagisawa as someone who 'just doesn't get it.' But is that really true?"

「でもね、ふと思ったの。私、柳沢部長のことを『わかってない人』って決めつけてた。でも、本当にそうなのかなって」

"What do you mean?"

「どういうこと？」

"I hadn't even tried to understand why the director acts the way he does. What situation he's in, what pressures he's feeling—I ignored all of that and just slapped the label 'incompetent' on him."

「部長がなぜああいう言動をするのか、私は考えようとしてなかった。彼がどんな状況にいるのか、何にプレッシャーを感じているのか。そういうことを一切無視して、ただ『ダメな人』というラベルを貼っていた」

Yamamoto looked slightly surprised.

山本は少し驚いた顔をした。

"What brought this on? Did you have some kind of epiphany?"

「急にどうしたの、悟りでも開いた？」

"Not exactly," Maki said with a wry smile.

「そうじゃなくて」真紀は苦笑した。

"Today I happened to ride the elevator alone with the director. He looked absolutely exhausted. And he said, almost to himself, 'Tamura, I just can't figure out what the younger employees are thinking.'"

「今日、たまたま部長と二人きりでエレベーターに乗ったの。そしたら部長、すごく疲れた顔してた。『田村さん、最近の若い子は何を考えてるかわからないな』って、ぽつりと言ったの」

"Huh."

「へえ」

"That's when it hit me. The director is struggling in his own way too. He's in a new environment where his old methods don't work, but his pride won't let him admit it. The more we push him away, the deeper he retreats into his shell."

「その時、気づいたの。部長も部長なりに必死なんだって。新しい環境で、自分のやり方が通用しなくて、でもプライドがあるから認められない。私たちが部長を遠ざければ遠ざけるほど、部長は殻に閉じこもっていく」

The following week, Maki took action.

翌週、真紀は一つの行動を起こした。

She requested a one-on-one meeting with Director Yanagisawa.

柳沢部長に個別のミーティングを申し込んだのだ。

"I'd like another chance to walk you through the market research. Last time, there was too much material. This time, I've distilled it down to just the key points."

「市場調査の件、改めてご説明させてください。前回は資料が多すぎました。今回は要点だけをまとめました」

Yanagisawa eyed her warily.

柳沢は警戒した目で真紀を見た。

But Maki continued.

が、真紀は続けた。

"Also, based on your sales experience, I'd appreciate it if you could point out any perspectives my analysis might be missing. I've only been looking at data."

「それと、部長の営業経験から見て、この分析に足りない視点があれば教えていただけませんか。私はデータしか見ていないので」

Yanagisawa's expression softened just slightly.

柳沢の表情が、わずかに緩んだ。

"...All right, have a seat."

「……まあ、座れ」

Two hours in the conference room.

会議室で二時間。

Yanagisawa sat with his arms crossed at first, but gradually leaned forward and began to talk.

柳沢は最初こそ腕組みをしていたが、次第に身を乗り出して話し始めた。

About past successes and present uncertainties.

かつての成功体験、そして今の戸惑い。

Maki listened without interrupting.

真紀は口を挟まず聞いた。

Not everything changed dramatically.

全てが劇的に変わったわけではない。

Director Yanagisawa still had his forceful tendencies.

柳沢部長は相変わらず強引なところがある。

But he began to listen more attentively to Maki's reports than before.

ただ、真紀の報告には以前より耳を傾けるようになった。

"Tamura, got a minute?"

「田村さん、ちょっといいか」

One day, Yanagisawa came to Maki's desk.

ある日、柳沢が真紀のデスクにやってきた。

"I'd like to use that market research for the executive board meeting. Can you make some revisions?"

「あの市場調査、役員会で使いたい。手直しを頼めるか」

"Of course. Just one thing—would it be all right if I add some supplementary comments based on your experience?"

「はい。ただ、一点確認させてください。部長のご経験に基づく補足コメントを加えてもよろしいですか」

Yanagisawa looked momentarily puzzled, then gave a small nod.

柳沢は一瞬きょとんとし、それから小さく頷いた。

"...I'll leave it to you."

「……任せる」

Watching him walk away, Maki thought to herself.

その背中を見送りながら、真紀は思った。

It's easy to dismiss someone as clueless.

人を「わかっていない」と断じることは簡単だ。

But that very judgment might be a mirror reflecting the narrowness of our own perspective.

けれど、その判断自体が、自分の視野の狭さを映し出している鏡なのかもしれない。

In the elevator hall, she could see Yanagisawa pressing the button three times in a row.

エレベーターホールで、柳沢がボタンを三回連打しているのが見えた。

Maki smiled to herself.

真紀は小さく笑った。

Everyone, somewhere, is just a little bit absurd.

人は誰でも、どこかで少しだけ、滑稽なのだ。

Human self-perception contains structural distortions.

人間の自己認識には、構造的な歪みが内在している。

Those with lower ability tend to overestimate themselves, while those with higher ability tend to underestimate themselves.

能力の低い者ほど自己を過大評価し、能力の高い者ほど自己を過小評価する傾向がある。

This asymmetry causes serious problems in organizational management and talent evaluation.

この非対称性は、組織運営や人材評価において深刻な問題を引き起こす。

At the core of this phenomenon lies a deficiency in "metacognition."

この現象の核心には、「メタ認知」の欠如がある。

A person who lacks ability in a given domain does not possess the very standards needed to judge what constitutes excellence in that domain.

ある領域での能力が不足している人は、その領域で何が優れているかを判断する基準自体を持っていない。

Consequently, they cannot recognize their own shortcomings.

したがって、自分の欠点を認識することができない。

This is not mere "arrogance" but a structural inevitability of cognition.

これは単なる「思い上がり」ではなく、認知構造上の必然である。

Conversely, highly capable individuals tend to assume that what comes easily to them must also be easy for others.

逆に、能力の高い者は自分にとって容易なことは他者にとっても容易だと錯覚しやすい。

As a result, they underestimate their own advantages.

結果として、自分の優位性を過小評価する。

This dual distortion produces a reversal effect in how people are evaluated within organizations.

この二重の歪みが、組織内での評価の逆転現象を生む。

Under what conditions is the gap between self-assessment and external assessment maximized?

自己評価と他者評価の乖離は、どのような条件下で最大化するか？

However, cultural variables influence this tendency.

ただし、この傾向には文化的な変数が存在する。

In East Asian cultures, people tend to evaluate themselves modestly regardless of their actual ability level.

東アジア圏では、能力の高低にかかわらず自己を控えめに評価する傾向が観察されている。

This suggests that cultural norms valuing humility may override cognitive biases.

謙遜を美徳とする文化的規範が、認知バイアスを上書きする可能性を示唆している。

Moreover, a cynical attitude—the tendency to view everything negatively—does not necessarily indicate a lack of intelligence.

また、シニカルな態度——すべてを否定的に捉える傾向——は必ずしも知性の欠如を意味しない。

Critical thinking and cynicism may appear similar on the surface, but the former is grounded in evidence while the latter is grounded in emotion.

批判的思考と皮肉な態度は表面上類似するが、前者は根拠に基づき、後者は感情に基づく。

Distinguishing between the two is essential for constructive discourse.

両者の区別は、建設的な議論において不可欠である。

To what extent can cultural norms correct individual cognitive biases?

文化的規範は個人の認知バイアスをどこまで修正できるか？

What deserves attention is that the same biases are at work when we label others as "foolish."

注目すべきは、私たちが「他者を愚かだ」と断じる際にも、同様のバイアスが作用している点である。

Due to a tendency known as the "fundamental attribution error," people attribute others' behavior to personality rather than circumstances.

「根本的帰属誤謬」と呼ばれるこの傾向により、人は他者の行動を状況ではなく性格に帰属させる。

We judge a colleague who arrives late as "an irresponsible person" without considering the possibility of a train delay.

遅刻した同僚を「だらしない人間だ」と判断し、電車遅延の可能性を考慮しない。

Furthermore, due to "negativity bias," we are more attuned to negative information than positive information.

さらに「ネガティビティ・バイアス」により、私たちは肯定的な情報より否定的な情報に注意を向けやすい。

One problematic employee leaves a stronger impression than ten competent colleagues.

十人の有能な同僚より、一人の問題社員が記憶に残る。

This is how the subjective conviction that "the world is full of fools" is formed.

こうして「世の中は愚か者ばかりだ」という主観的確信が形成される。

Can the fundamental attribution error be reduced through deliberate training?

意識的な訓練によって根本的帰属誤謬を軽減できるか？

Ultimately, the perception that "others seem foolish" is as much a problem of the observer's cognitive filters as it is of the observed.

結局のところ、「他者が愚かに見える」という認識は、観察対象の問題であると同時に、観察者自身の認知フィルターの問題でもある。

To accurately evaluate others' abilities, one must first recognize one's own cognitive biases.

他者の能力を正確に評価するためには、まず自分自身の認知バイアスを認識する必要がある。

This is not an encouragement toward self-criticism.

これは自己批判の勧めではない。

Rather, it highlights the importance of a practical stance: withholding judgment, considering context, and verifying first impressions.

むしろ、判断を保留し、状況を考慮し、第一印象を検証するという実践的な姿勢の重要性を示している。

To what degree does awareness of cognitive biases actually improve the accuracy of one's judgments?

認知バイアスへの自覚は、実際の判断精度向上にどの程度寄与するか？

In hiring and evaluation, design systems that do not rely excessively on self-reporting.

採用・評価場面では、自己申告に過度に依存しない制度設計を行う。

Since less capable candidates tend to give more confident responses, combining self-assessments with objective metrics is necessary.

能力の低い応募者ほど自信に満ちた回答をする傾向があるため、客観的指標との組み合わせが必要である。

Provide feedback in specific and verifiable terms.

フィードバックは具体的かつ検証可能な形で提供する。

Abstract evaluations are easily distorted by the recipient's cognitive biases.

抽象的な評価は、受け手の認知バイアスによって歪められやすい。

Before making negative judgments about others, consciously consider situational factors.

他者への否定的評価を下す前に、状況要因を意識的に検討する習慣をつける。

Before asking "Why did this person do that?" ask "What circumstances may have compelled this person to act this way?"

「なぜこの人はこうしたのか」と問う前に、「この人がこうせざるを得なかった状況は何か」と問う。

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