Kawashima Seiichi, a mid-career employee in the sales department, had been unable to escape a memory from three years ago.

営業部の中堅社員、川島誠一は、三年前の記憶から逃れられずにいた。

At the time, as the leader of a new business team, he had been preparing for a major presentation that would determine the company's fate.

当時、彼は新規事業チームのリーダーとして、会社の命運を賭けた大型プレゼンに臨んでいた。

The client was the industry's largest manufacturer.

相手は業界最大手の製造会社。

If they won the contract, the company's revenue would increase by thirty percent in one stroke.

受注できれば、会社の売上は一気に三割増となる案件だった。

On the day of the presentation, Kawashima should have been perfectly prepared.

プレゼン当日、川島は完璧な準備をしていたはずだった。

However, the moment an unexpected question came from the client's technical director during the Q&A session, his mind went completely blank.

しかし、質疑応答で先方の技術部長から想定外の質問が飛んだ瞬間、彼の頭は真っ白になった。

A few seconds of silence.

数秒の沈黙。

In that interval, the representative from a competing company who was also present gave a fluent answer.

その間に、同席していた競合他社の担当者が流暢に答えを述べた。

"We'd like Kawashima-san's team to gain a bit more experience first."

「川島さんのチームには、もう少し経験を積んでいただいてから」

The client's president said this, and the contract went to the competitor.

先方の社長はそう言って、契約は他社に流れた。

That night, Kawashima drank alone at a bar.

川島はその夜、居酒屋で一人酒を飲んだ。

From the next day, the atmosphere at work changed.

翌日から、社内の空気が変わった。

Nobody said anything directly.

直接何か言われるわけではない。

But the eyes of colleagues passing in the hallway felt somehow cold.

だが、廊下ですれ違う同僚の目が、どこか冷たく感じられた。

A few weeks later, an anonymous post appeared on the company's internal chat.

数週間後、匿名の社内チャットに書き込みがあった。

"If Kawashima-san hadn't frozen up, we could have landed that deal."

「あの案件、川島さんが固まらなければ取れてたのに」。

His boss said nothing, but Kawashima was removed from the new business team and reassigned to existing customer management.

上司は何も言わなかったが、川島は新規事業チームから外され、既存顧客の管理業務に回された。

Three years passed.

それから三年。

Kawashima went about his work mechanically.

川島は淡々と仕事をこなしていた。

He reliably completed whatever tasks he was given.

与えられた業務は確実にやる。

But he never reached for new challenges.

しかし、新しい挑戦には手を出さない。

Even when asked for his opinion in meetings, he would only offer safe, noncommittal remarks.

会議で意見を求められても、当たり障りのないことしか言わなくなった。

"It's my fault the company lost a huge opportunity."

「俺のせいで会社は大きな機会を失った」

That thought never faded, no matter how much time passed.

その思いは、時間が経っても薄れなかった。

One day, at a dinner with a business partner, Kawashima unexpectedly ran into someone.

ある日、川島は取引先との会食で、思いがけない人物と再会した。

It was Murai Kenta, the competitor's representative who had won the contract three years ago.

三年前のプレゼンで契約を勝ち取った競合他社の担当者、村井健太だった。

"Kawashima-san, it's been a while."

「川島さん、お久しぶりです」

Murai greeted him casually.

村井は気さくに声をかけてきた。

Kawashima braced himself.

川島は身構えた。

What would the winner say to the loser?

勝者が敗者に何を言うのか。

But Murai's words were unexpected.

しかし村井の言葉は予想外だった。

"Actually, we struggled with that deal too. The client's demands were so tough that the contract ended up being terminated after just two years."

「あの案件、実は僕らも苦労したんですよ。先方の要求が厳しくて、結局二年で契約打ち切りになりました」

Kawashima was stunned.

川島は驚いた。

He had believed that losing that deal was the greatest failure of his life.

あの案件を取れなかったことが、自分の人生最大の失敗だと思っていた。

But in reality, even the side that won hadn't been happy.

しかし現実は、取った側も幸福ではなかったのだ。

"Your proposal was actually highly regarded by the technical director, Kawashima-san. After that silence, you were about to recover and give your answer, right? I couldn't have done that."

「川島さんの提案、技術部長は実はすごく評価してたんです。あの沈黙の後、すぐに立て直して答えようとしてましたよね。あれ、僕には真似できなかった」

Murai said this with a smile.

村井はそう言って笑った。

That night, for the first time in a long while, Kawashima told his wife about what happened three years ago.

その夜、川島は久しぶりに妻に三年前の話をした。

She listened in silence.

妻は黙って聞いていた。

"You've been carrying this all by yourself this whole time."

「あなた、ずっと一人で抱えてたのね」

At his wife's words, Kawashima shed tears for the first time.

妻の言葉に、川島は初めて涙が出た。

The following week, Kawashima gathered his courage and visited his former boss, Kimura, who had been the head of the sales division.

翌週、川島は思い切って、かつての上司である営業本部長の木村を訪ねた。

Kimura was now working as an advisor at an affiliated company before his retirement.

木村は定年を前に、関連会社の顧問として働いていた。

"Kawashima, you came."

「川島、来たか」

Kimura welcomed him warmly.

木村は穏やかに迎えた。

Kawashima told him everything he had been ruminating over for three years.

川島は三年間、心の中で反芻してきたことを話した。

The failure.

あの失敗のこと。

How he hadn't been able to take on new challenges since then.

それ以来、新しいことに挑戦できなくなったこと。

Kimura listened quietly.

木村は静かに聞いていた。

Then he said:

そして、こう言った。

"You think that was your failure?"

「お前、あれを失敗だと思ってるのか」

"Wasn't it?"

「違うんですか」

"That deal—I was the one who pushed it through. Given your team's capabilities at the time, it was premature. You were the one who froze, but I was the one who put you in that position."

「あの案件、実は俺が無理に押し込んだんだ。お前たちの実力からすれば、時期尚早だった。固まったのはお前だが、あの場にお前を送り込んだのは俺だ」

Kimura continued.

木村は続けた。

"That's why I couldn't bring myself to talk to you about it. I should have been the one to apologize."

「だから俺は、お前に声をかけられなかった。本当は俺が謝るべきだったんだ」

Kawashima was speechless.

川島は言葉を失った。

For three years, he had blamed only himself.

三年間、自分だけを責め続けていた。

But the responsibility hadn't been his alone.

しかし、責任は自分一人のものではなかった。

"Kawashima, you've been punishing yourself for three years. That's enough."

「川島、お前は三年間、自分を罰し続けてきた。もう十分だろう」

Kimura's words seeped into Kawashima's heart like chains being released.

木村の言葉は、鎖を解くように川島の心に沁みた。

Several months later, Kawashima was asked to serve as an instructor for a training session for junior employees.

数ヶ月後、川島は社内の若手向け研修で講師を務めることになった。

The theme was "How to Face Failure."

テーマは「失敗との向き合い方」。

For the first time, he spoke about his experience in front of others.

彼は自分の経験を、初めて人前で語った。

"Three years ago, I made a major failure."

「私は三年前、大きな失敗をしました」

The young employees listened intently.

若手社員たちは真剣に聞いていた。

Kawashima spoke not about the failure itself, but about how he had lived in its aftermath.

川島は、失敗そのものではなく、失敗後の自分の在り方について話した。

How he had kept it all to himself.

一人で抱え込んだこと。

How he couldn't ask those around him for help.

周囲に助けを求められなかったこと。

And what he eventually came to realize.

そして、時間を経て気づいたこと。

"Failure, on its own, has no inherent meaning. Its meaning changes depending on how you live afterward."

「失敗は、それ単体では意味を持ちません。その後、どう生きるかで、意味が変わります」

After the training session, a young employee approached Kawashima.

研修が終わった後、一人の若手が川島に声をかけてきた。

"Kawashima-san, I also made a big mistake last month and was feeling really down. But after hearing your talk today, I feel like I can start looking forward again."

「川島さん、僕も先月、大きなミスをして落ち込んでいました。でも今日の話を聞いて、少し前を向けそうです」

Kawashima remembered himself three years ago.

川島は、三年前の自分を思い出した。

If only someone had said this to him back then.

あの時、誰かがこう言ってくれていたら、と。

That's precisely why he could now fulfill that role.

だからこそ今、自分がその役割を果たせる。

On his way home, Kawashima looked up at the sky.

帰り道、川島は空を見上げた。

Without that failure, he would never have seen this view.

あの失敗がなければ、この景色を見ることもなかっただろう。

The memory of the lost point never disappears.

失点の記憶は消えない。

But Kawashima finally understood that the memory could illuminate a path forward.

しかし、その記憶が照らす道があることを、川島はようやく知った。

People try to avoid failure.

人は失敗を避けようとする。

However, no one goes through a long career without failing at least once.

しかし、長いキャリアの中で一度も失敗しない人間はいない。

The problem is not the failure itself, but how one behaves afterward.

問題は失敗そのものではなく、失敗した後にどう振る舞うかである。

According to one perspective, resilience—the ability to recover from failure—is greatly influenced not only by individual qualities but also by the surrounding environment and relationships with others.

ある考え方によれば、失敗からの回復力（レジリエンス）は、個人の資質だけでなく、周囲の環境と他者との関係性によって大きく左右される。

This essay examines the role of others in recovery from failure and considers the attitudes that organizations and individuals should adopt.

本稿では、失敗からの回復における他者の役割について考察し、組織や個人が取るべき姿勢を検討する。

To what extent does the speed of recovery after failure change depending on the presence or absence of support from those around us?

失敗後の回復速度は、周囲からのサポートの有無によってどの程度変化するか？

The impact of failure on a person cannot be measured solely by the scale of the failure.

失敗が人に与える影響は、失敗の規模だけでは測れない。

What matters is how closely the failure is tied to the person's identity.

重要なのは、その失敗が本人のアイデンティティとどれほど結びついているかである。

When a professional failure leads to the self-perception of "I am incompetent," recovery is significantly delayed.

仕事上の失敗が「自分は無能だ」という自己認識につながると、回復は著しく遅れる。

On the other hand, if one can recognize that "anyone could have had the same result in that situation," the failure is processed as a temporary event.

一方、「あの状況では誰でも同じ結果になりえた」という認識を持てれば、失敗は一時的な出来事として処理される。

What produces this difference in perception is feedback from others.

この認識の違いを生むのが、他者からのフィードバックである。

When someone is criticized immediately after a failure, they enter a defensive mode and lose the capacity to learn from the experience.

失敗直後に非難されると、人は自己防衛に入り、失敗から学ぶ余裕を失う。

Conversely, when there is someone who does not blame the failure but instead helps analyze its causes together, the failure transforms into a learning opportunity.

逆に、失敗を責めずに原因を一緒に分析してくれる他者がいると、失敗は学習の機会に変わる。

This is why the importance of psychological safety in organizations has been widely noted.

組織における心理的安全性の重要性が指摘されるのは、このためである。

Is there a correlation between an organization's response patterns to failure and the frequency of employees' willingness to take on challenges?

失敗に対する組織の反応パターンと、社員の挑戦行動の頻度に相関はあるか？

However, having support from others does not guarantee recovery.

ただし、他者のサポートがあれば必ず回復できるわけではない。

If the person who experienced the failure is not ready to accept support, well-intentioned words can actually backfire.

失敗の当事者本人が、サポートを受け入れる準備ができていなければ、善意の言葉も逆効果になりうる。

Furthermore, excessive consolation risks trivializing the gravity of the failure and obscuring the issues that the person needs to confront.

また、過度な慰めは、失敗の重大さを矮小化し、本人が向き合うべき課題を曖昧にする危険がある。

Moreover, a gap in recovery opportunities exists between those who can receive social support and those who cannot.

さらに、社会的なサポートを受けられる人とそうでない人の間には、回復の機会に格差が生じる。

People who become isolated after a failure are more likely to fall into a negative spiral.

失敗後に孤立してしまう人は、負のスパイラルに陥りやすい。

Attributing recovery from failure solely to individual effort or mindset obscures structural problems.

失敗からの回復を個人の努力や心がけだけに帰するのは、構造的な問題を見えなくする。

What differences in turnover rates emerge depending on the presence or absence of post-failure support systems?

失敗後のサポート体制の有無によって、離職率にどのような差が生じるか？

Three elements are necessary to facilitate recovery from failure.

失敗からの回復を促進するために必要なのは、三つの要素である。

First, a culture that does not blame failure.

第一に、失敗を責めない文化。

This is not about being lenient, but about creating an environment where the causes of failure can be calmly analyzed.

これは甘やかしではなく、失敗の原因を冷静に分析できる環境のことである。

Second, opportunities to reconstruct meaning over time.

第二に、時間をかけて意味を再構築する機会。

Lessons invisible immediately after a failure may become apparent with time.

失敗直後には見えなかった教訓が、時間を経て見えてくることがある。

Third, mechanisms for those who have experienced failure to share their experiences with the next generation.

第三に、失敗を経験した人が後進に経験を伝える仕組み。

Failure experiences, when properly shared, become organizational assets.

失敗の経験は、適切に共有されれば組織の財産になる。

These elements cannot be established through individual effort alone.

これらの要素は、個人の努力だけでは整えられない。

They need to be consciously designed at the organizational level.

組織として意識的に設計する必要がある。

Is there a difference in innovation output between organizations that have institutionalized the sharing of failure experiences and those that have not?

失敗経験の共有を制度化している組織とそうでない組織で、イノベーション創出数に差はあるか？

Failure is not an ending but a waypoint.

失敗は終わりではなく、通過点である。

However, whether one can overcome that waypoint depends not only on personal willpower but significantly on the surrounding environment.

しかし、その通過点を乗り越えられるかどうかは、本人の意志だけでなく、周囲の環境に大きく依存する。

In today's era of increasing uncertainty, it is impossible to completely eliminate the risk of failure.

不確実性が高まる現代において、失敗のリスクを完全に排除することは不可能である。

If that is the case, then designing how to recover after failure—from both individual and organizational perspectives—is essential.

であれば、失敗した後にいかに立ち直るかを、個人と組織の両面から設計することが求められる。

An organization that fears failure and avoids challenges will eventually stagnate.

失敗を恐れて挑戦しない組織は、やがて停滞する。

Only organizations that tolerate failure and possess a culture of learning from it can continue to adapt to change.

失敗を許容し、そこから学ぶ文化を持つ組織だけが、変化に適応し続けることができる。

Is there a correlation between failure tolerance and an organization's long-term growth rate?

失敗許容度と組織の長期的な成長率に相関はあるか？

When an employee fails, prioritize root cause analysis over blame, and ensure psychological safety.

失敗した社員に対しては、非難ではなく原因分析を優先し、心理的安全性を確保する

Regularly create opportunities for employees with failure experience to share their learnings with junior staff, accumulating organizational knowledge.

失敗経験を持つ社員が後進に学びを伝える場を定期的に設け、組織知として蓄積する

Rather than relying solely on individual resilience, design and operate support systems at the organizational level.

個人の回復力だけに頼らず、サポート体制を組織として設計・運用する

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『失敗の科学』マシュー・サイド（ディスカヴァー・トゥエンティワン）

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『世界のエリートがIQ・学歴よりも重視！「レジリエンス」の鍛え方』久世浩司（実業之日本社）

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『心理的安全性のつくりかた』石井遼介（日本能率協会マネジメントセンター）

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