When the monthly sales department meeting ended, a heavy silence lingered in the conference room.

営業部の月次会議が終わると、会議室には重い沈黙が残った。

The sales ranking was projected on the screen, and applause was given to the top three performers.

売上ランキングがスクリーンに映し出され、上位三名には拍手が送られる。

Meanwhile, those whose names appeared at the bottom quickly left their seats.

一方で、下位に名前が並んだ者たちは、足早に席を立っていく。

Kawashima Shota, in his third year with the company, let out a small sigh when he saw his name displayed fourth from the bottom.

入社三年目の川島翔太は、自分の名前が下から四番目に表示されているのを見て、小さくため息をついた。

"That position again."

「また、あの位置か」

Shota wasn't bad at his job.

翔太は決して仕事ができないわけではなかった。

He had a reputation for building strong relationships with customers, and existing clients trusted him deeply.

顧客との関係構築には定評があり、既存顧客からの信頼は厚い。

However, in a sales department that evaluated people by a single metric—the number of new accounts acquired—his strengths were hard to see.

しかし、新規開拓の数字という一つの指標で評価される営業部において、彼の強みは見えにくかった。

"Kawashima, do you have a moment?"

「川島、ちょっといいか」

The voice belonged to Takahashi Misaki, the director of the Sales Promotion Office.

声をかけてきたのは、営業推進室の室長・高橋美咲だった。

In her mid-fifties, she had once been a top performer in the sales department but had transferred to a talent development role a few years ago.

五十代半ばの彼女は、かつて営業部でトップの成績を収めていたが、数年前から人材育成の部署に異動していた。

"What do you think about your current ranking?"

「君、今のランキング、どう思ってる？」

"Honestly, it's tough. Every month, it feels like my value is being denied by numbers."

「正直、きついですね。毎月、自分の価値が数字で否定されているような気がして」

Takahashi nodded quietly.

高橋は静かにうなずいた。

"When I was active in sales, we had the same kind of ranking. But back then, all I cared about was being number one. I thought if I wasn't first, it was meaningless."

「私が現役だった頃もね、同じようなランキングがあった。でも、あの頃の私は一位を取ることしか考えていなかった。一位じゃなければ意味がないって」

"And you kept taking the top spot, right?"

「それで、トップを取り続けたんですよね」

"Yes. But looking back now, I realize I couldn't see what was around me then. I begrudged even the time to help junior colleagues, chasing only my own numbers."

「ええ。でもね、今思うと、あの頃の私は周りが見えていなかった。後輩の相談に乗る時間も惜しんで、自分の数字だけを追いかけていた」

Takahashi continued, gazing out the window.

高橋は窓の外を見つめながら続けた。

"One day, a junior I had mentored quit. She was talented, but she said, 'I don't feel like I have a place in this company.' That's when I realized what I had created was an organization that could only measure people by one yardstick—numbers."

「ある日、私が育てた後輩が辞めていった。彼女、優秀だったのに、『この会社では自分の居場所がない』って。それで気づいたの。私がつくっていたのは、数字という一つの物差しでしか人を測れない組織だったって」

Shota listened in silence.

翔太は黙って聞いていた。

"Kawashima-kun, what kind of work gives you a sense of accomplishment right now?"

「川島君、君は今、どんな仕事に手応えを感じてる？」

It was an unexpected question.

思いがけない質問だった。

Shota thought for a moment before answering.

翔太は少し考えてから答えた。

"The other day, a department head at Company A, which I've been handling for three years, told me something. He said, 'We continue doing business with your company because of you, Kawashima-san.' It doesn't show up in the numbers, but moments like that make me happy."

「先日、三年前から担当しているA社の部長から言われたんです。『川島さんがいるから、御社との取引を続けている』って。数字には現れませんけど、そういう瞬間は嬉しいです」

"That's it," Takahashi said, looking straight at Shota.

「それよ」高橋は真っ直ぐに翔太を見た。

"That's your value. Where you rank compared to others doesn't really matter. What matters is whether you've grown today compared to yesterday."

「それが君の価値。他人と比べて何番目かなんて、本当はどうでもいいの。大事なのは、昨日の自分より今日の自分が成長しているかどうか」

"But the company evaluates us by numbers."

「でも、会社は数字で評価するじゃないですか」

"That's why I'm working on revising the evaluation system in the Sales Promotion Office. Customer retention rate, contribution to the team, mentoring junior staff. A system that looks at people from multiple angles."

「だから、私は営業推進室で評価制度の見直しを進めているの。顧客維持率、チームへの貢献度、後輩育成。いろんな軸で人を見る仕組みをね」

Shota was surprised.

翔太は驚いた。

He hadn't known such efforts were underway.

そんな動きがあることを知らなかった。

"But it won't change right away. So I want you to have your own yardstick even within the current system. Not comparison with others, but dialogue with yourself. Did you surpass yesterday's version of yourself? That, I believe, is the only basis for taking pride in yourself."

「でも、すぐには変わらない。だから君には、今の制度の中でも、自分の物差しを持っていてほしいの。他人との比較じゃなくて、自分自身との対話。昨日の自分を超えられたか。それが、自分を誇れる唯一の根拠だと私は思う」

A few days later, Shota headed to Company A for a regular visit.

数日後、翔太はA社の定例訪問に向かった。

Normally, he would have been thinking about proposing new deals, but today was different.

いつもなら新規案件の提案を考えるところだが、今日は違った。

He focused on listening carefully to the challenges the department head was facing.

担当部長が抱えている課題を、じっくり聞くことに集中した。

On his way back, Shota's smartphone rang.

帰り道、翔太のスマートフォンが鳴った。

It was the department head from Company A.

A社の部長からだった。

"Kawashima-san, about what we discussed earlier—could you introduce it to another department in our company?"

「川島さん、さっきの話、うちの別部署にも紹介したいんだけど、いいかな」

It wasn't new business development.

新規開拓ではない。

But he felt the tangible sensation of trust spreading.

でも、信頼が広がっていく手応えがあった。

At month's end, Shota's ranking hadn't changed.

月末のランキングで、翔太の順位は変わらなかった。

But his stride as he left the conference room was different from last month's.

しかし、会議室を出る足取りは、先月とは違っていた。

Measured by his own yardstick, he was definitely moving forward.

自分だけの物差しで測れば、確かに前に進んでいる。

That quiet certainty resided in his chest.

その実感が、静かに胸の中にあった。

From a corner of the conference room, Takahashi watched Shota's back.

高橋が会議室の隅から、そんな翔太の背中を見ていた。

She, too, felt that the work she believed in was gradually taking shape.

彼女もまた、自分の信じる仕事が、少しずつ形になっていくのを感じていた。

In most organizations, personnel evaluation is conducted through comparison with others.

組織における人材評価は、多くの場合、他者との比較によって行われる。

Sales rankings, grade standings, promotion competitions.

売上ランキング、成績順位、昇進競争。

Such relative evaluation has been considered to promote competition and contribute to improving overall organizational performance.

こうした相対評価は、競争を促進し、組織全体のパフォーマンス向上に寄与するとされてきた。

However, the structural problems inherent in this evaluation method have been drawing attention in recent years.

しかし、この評価手法が持つ構造的な問題が、近年注目を集めている。

Under relative evaluation, "top" and "bottom" performers inevitably emerge, and many of those being evaluated repeatedly experience having their value denied.

相対評価の下では、必然的に「上位」と「下位」が生まれ、評価される側の多くは、自分の価値を否定される経験を繰り返すことになる。

Does this evaluation structure truly contribute to sustainable organizational growth?

果たして、この評価構造は組織の持続的な成長に寄与しているのだろうか。

What differences in employee engagement emerge between organizations that primarily use relative evaluation and those that incorporate absolute evaluation?

相対評価を主軸とする組織と絶対評価を取り入れた組織では、従業員のエンゲージメントにどのような差が生じるか。

Research on self-esteem and intrinsic motivation shows that people are motivated more by a sense of personal growth than by external evaluation.

自己肯定感と内発的動機づけの研究が示すのは、人は外部からの評価よりも、自分自身の成長実感によって動機づけられるという事実である。

According to psychologist Edward Deci's self-determination theory, humans have three basic needs: "autonomy," "competence," and "relatedness." When these are satisfied, intrinsic motivation emerges.

心理学者エドワード・デシの自己決定理論によれば、人間には「自律性」「有能感」「関係性」という三つの基本的欲求があり、これらが満たされることで内発的動機が生まれる。

Relative evaluation can be seen as a mechanism that grants a sense of "competence" only to a few top performers while taking it away from the majority.

相対評価は、この「有能感」を一部の上位者にのみ与え、大多数からは奪い取る仕組みといえる。

"Personal best improvement" as an evaluation metric offers one answer to this problem.

「自己ベストの更新」という評価軸は、この問題への一つの解答である。

Instead of comparing with others, it measures growth through comparison with one's past self.

他者との比較ではなく、過去の自分との比較によって成長を測る。

This absolute evaluation approach provides everyone being evaluated with an opportunity to gain a sense of "competence."

この絶対評価的アプローチは、評価される全員に「有能感」を得る機会を提供する。

Better than yesterday, better tomorrow than today—this feeling of moving forward oneself becomes the source of sustainable growth.

昨日より今日、今日より明日、自分自身が前進しているという実感こそが、持続的な成長の源泉となる。

Are there differences in turnover rates or innovation output between departments that have adopted "personal best improvement" as an evaluation criterion and those using traditional relative evaluation?

「自己ベスト更新」を評価基準に取り入れた部署と従来型の相対評価部署で、離職率やイノベーション創出数に違いは見られるか。

However, transitioning to absolute evaluation also presents challenges.

ただし、絶対評価への移行には課題も存在する。

First, ensuring objectivity is difficult.

第一に、客観性の担保が難しい。

While relative evaluation has a clear standard of comparison, "personal best" contains subjective elements and is prone to variation among evaluators.

相対評価は比較という明確な基準があるのに対し、「自己ベスト」は主観的な要素を含み、評価者間でのばらつきが生じやすい。

Second, there is concern about declining organizational competitiveness.

第二に、組織としての競争力低下の懸念がある。

If everyone becomes satisfied with "their own kind of growth," the tension necessary for market competition may be lost.

全員が「自分なりの成長」に満足してしまえば、市場競争に必要な緊張感が失われる可能性がある。

Third, there is the issue of alignment with performance-based management.

第三に、成果主義との整合性の問題がある。

Since most organizations ultimately demand "results," there is strong resistance to evaluating solely on process and growth.

多くの組織は最終的に「結果」を求められる以上、プロセスや成長のみで評価することへの抵抗は根強い。

What complementary mechanisms are needed to maintain competitiveness in organizations that have introduced absolute evaluation?

絶対評価を導入した組織において、競争力を維持するために必要な補完的仕組みは何か。

Considering these counterarguments, what is needed is not a binary opposition between relative and absolute evaluation, but an integration of both.

これらの反論を踏まえると、相対評価と絶対評価の二項対立ではなく、両者の統合が求められる。

Specifically, this means introducing "multi-axis evaluation" that combines a relative axis measuring contribution to organizational goals with an absolute axis measuring individual growth.

具体的には、組織目標への貢献度という相対的な軸と、個人の成長度という絶対的な軸を併用する「多軸評価」の導入である。

What matters is not the diversification of evaluation axes itself, but creating a system where each person can have "a basis for taking pride in themselves."

重要なのは、評価軸の多様化そのものではなく、一人ひとりが「自分を誇れる根拠」を持てる仕組みをつくることにある。

Those who excel at new business development, those skilled at building relationships with existing customers, those who contribute to mentoring junior staff.

新規開拓が得意な者、既存顧客との関係構築に長けた者、後輩育成に貢献する者。

An evaluation system that recognizes each person's strengths as "value" leverages organizational diversity and promotes innovation.

それぞれの強みが「価値」として認められる評価制度は、組織の多様性を活かし、イノベーションを促進する。

When people can measure themselves by their own yardstick, they first gain true motivation to grow.

自分の物差しで自分を測れるとき、人は初めて本当の意味で成長に向かう動機を得る。

In organizations with multiple evaluation axes, to what extent do employees recognize and demonstrate their own "strengths"?

複数の評価軸を持つ組織において、従業員は自身の「強み」をどの程度認識し、発揮しているか。

The concept of "personal best improvement" enhances the psychological safety of those being evaluated.

「自己ベストの更新」という概念は、評価される側の心理的安全性を高める。

Being freed from comparison with others gives rise to an attitude of taking on challenges without fear of failure.

他者との比較から解放されることで、失敗を恐れずに挑戦する姿勢が生まれる。

This is also a necessary condition for organizations to have adaptability in highly uncertain environments.

これは、不確実性の高い環境において組織が適応力を持つための必要条件でもある。

Pride involves input from others, but ultimately it is self-evaluation.

誇りとは、他者からの作用もあるが、結局は自己評価である。

What constitutes oneself as a finite being?

有限な存在である自分自身が、何をもって成り立つのか。

There is no basis for living with pride other than the feeling that one tried to do one's best as oneself.

自分として、自分のベストを尽くそうとしたのだという実感以外、誇りをもって生きる根拠はない。

This recognition is a perspective that is equally necessary for both evaluation system designers and those being evaluated.

この認識は、評価制度の設計者にも、評価される側にも、共通して必要な視座といえる。

To what extent does challenging behavior among employees increase in organizations with high psychological safety?

心理的安全性が高い組織において、従業員の挑戦行動はどの程度増加するか。

Establish multiple axes beyond just sales and results, such as customer retention rate, team contribution, and junior staff development, building systems where diverse strengths are evaluated.

売上や成果だけでなく、顧客維持率、チーム貢献度、後輩育成など複数の軸を設定し、多様な強みが評価される仕組みを構築する

Rather than conveying "ranking," verbalize "growth from the past" to enhance the intrinsic motivation of those being evaluated.

「順位」を伝えるのではなく、「過去からの成長」を言語化して伝えることで、被評価者の内発的動機を高める

Regularly create opportunities to reflect on "personal best improvement," building systems where employees can feel their own growth.

定期的に「自己ベスト更新」を振り返る場を設け、従業員が自分自身の成長を実感できる仕組みをつくる

'The Courage to Be Disliked' by Kishimi Ichiro and Koga Fumitake (Diamond) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4478025819?tag=digitaro0d-22)

『嫌われる勇気―自己啓発の源流「アドラー」の教え』岸見一郎、古賀史健（ダイヤモンド社）

'Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us' by Daniel Pink (Kodansha) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4062816199?tag=digitaro0d-22)

『モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか』ダニエル・ピンク、大前研一訳（講談社）

'Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation' by Edward L. Deci (Shin'yosha) [Amazon](https://www.amazon.co.jp/dp/4788506793?tag=digitaro0d-22)

『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』エドワード・L・デシ、リチャード・フラスト、桜井茂男訳（新曜社）

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